LIBRO/BOOK: La inteligencia emocional / Emotional Intelligence by/por Daniel GOLEMAN
Versión en Español / ENGLISH version below
Intro
Si el manejo de las emociones es un tipo de inteligencia, la lectura de este libro (añeja deuda personal) me ha llevado a la dramática conclusión de que somos – casi todos – muy pero muy torpes. Me refiero a que somos emocionalmente ineptos, burdos, incultos, maleducados e ignorantes. Por favor no se moleste, no quiero ofender a nadie: supongo que esta no es la introducción más diplomática, pero si la más sincera… y una prueba en sí misma para nuestra inmadurez emocional. Le insto entonces precisamente a controlar la emotividad: soportemos juntos algo de sana (auto)crítica y conversemos sobre el libro y sobre los sentimientos humanas – menudo tema, quizás el tema de nuestro tiempo.
Maleducados emocionales
Para no sentirnos tan mal, primeramente debo decir que una de las conclusiones que me deja la lectura del libro es que nuestra torpeza emocional no es del todo nuestra culpa. En gran medida somos más bien el resultado de una sociedad, de un sistema educativo en particular que – salvo valiosísimas excepciones – no tiene la menor idea de lo que está haciendo (casi puedo oír a Pink Floyd cantando “The Wall” mientras escribo esto…). A lo que voy es que nuestra sociedad occidental moderna y el sistema educativo correspondiente está diseñado (y funciona) para apoyar una sociedad industrial ya menguante (la de la máquina de vapor, la fábrica y “el acero”). No lo digo yo, lo dice Sir Ken Robinson, por mencionar un primer nombre, y Goleman lo reitera en su obra. Las escuelas y otros centros educativos no enseñan nada sobre el manejo de las emociones. Los profesores no saben del tema, y los padres ahí también (mal)educados tampoco. Así las cosas, aprendemos empíricamente siguiendo los ejemplos en nuestro entorno, incluyendo hogares conflictivos y familias disfuncionales (aspecto fundamental pues nuestra visión más íntima del mundo se creo durante la primera infancia), políticos cascarrabias, “famosos” de cuestionable reputación, etc. Aprendemos sin método ni pedagogo… no nos extrañemos de los resultados, incluyendo bullying, depresión, agresividad, ansiedad, etc. Pienso referirme en un artículo/post por separado sobre este tema: me apasiona la vertiente educativa y simplemente no es de mi recibo que no estemos haciendo más para mejorar nuestras aptitudes emocionales.
“Nuestras emociones están ahí para ser sentidas, pero no para dominar nuestra vida, ni cegar nuestra visión, ni robar nuestro futuro, ni apagar nuestra energía, porque, al momento de hacerlo, se volverán tóxicas.” – BERNARDO STAMATEAS
InteligenciaS emocionaleS
Pero bueno, sigamos. Un elemento que me llamó profundamente la atención es que la inteligencia emocional no es solo “una”. Se divide más bien de una serie de subcomponentes, los más básicos son los Personales y los Interpersonales. Los así llamados Personales se componen a su vez de aspectos tales como la consciencia de sí mismo (el reconocimiento de los propios estados de ánimo, sentimientos y pensamientos), la auto-motivación (la capacidad para “empujarse” a sí mismo a pesar de los problemas y vueltas de la vida) y la auto-regulación & control de las emociones. Las habilidades interpersonales incluyen aspectos como la Empatía (ponerse en los zapatos del otro, la capacidad para “sentir” lo que siente el prójimo) y las habilidades sociales (negociación, persuación, habilidad para congeniar). Fue esclareceder para mí el comprender que la “Inteligencia Emocional” es solo un título para un paquete completo de herramientas.
La importancia del EQ vs IQ
Y hablando de herramientas, valga mencionar que a criterio de Goleman, la inteligencia emocional tiene un mayor peso en el éxito que el coeficiente intelectual. Estoy de acuerdo – numerosos estudios han demostrado que los principales “drivers” de nuestra felicidad dependen de nuestra habilidad para controlarnos a nosotros mismos y de relacionarnos con los demás (véase esta excelente charla TED). Para usar una de mis amadas metáforas, diríamos que si el IQ y sus subcomponentes (analítico, numérico, verbal, etc.) son el martillo, destornillador, serrucho etc. en la caja de herramientas de nuestra vida, la inteligencia emocional (EQ) es el músculo, el brazo y la fuerza detrás de la aplicación de esas herramientas.
Tren expreso emocional
Otra lección del libro que caló en mi es el hecho de que nuestro cerebro está configurado – casi podríamos decir que está “cableado” – de forma tal que las emociones tienen “tiquete VIP” para operar en nuestras mentes. Son algo así como las “alertas del sistema operativo” (“Pantallazo azul” diríamos en argot informático) de su computadora, las cuales tienen primacía sobre cualquier otro software funcionando en la máquina y sobre cualquier cosa que esté haciendo Usted. Daniel Goleman nos explica como durante la formación del feto, los primeros elementos cerebrales en desarrollarse son el tallo cerebral, luego la amígdala, el área límbica y solo hasta el final la corteza. Este es también el mismo orden de prioridades: las emociones tienen “circuitos” privados que les permiten llegar primero y “raptarnos”.
“La enseñanza de Sócrates «conócete a ti mismo» darse cuenta de los propios sentimientos en el mismo momento en que éstos tienen lugar– constituye la piedra angular de la inteligencia emocional.” – Daniel Goleman
Conclusión
Finalmente, Goleman hace hincapié en que “temperamento no es destino”: no estamos condenados a cada “salto” de nuestra amígdala (huye o pelea) y a la programación recibida en nuestra infancia. Si bien lo idóneo es formarse adecuadamente (caso contrario, siempre quedarán cicatrices y reacciones impulsivas), es posible enseñarnos a controlar las reacciones a las emociones y dominar nuestro carácter. El libro menciona una serie de técnicas y herramientas educativas, y la sola lectura del mismo erige una primera barrera de defensa racional contra las hordas bárbaras del asalto emocional (el equivalente a los ogros del Señor de los Anillos marchando hacia la fortaleza…).
En dos platos: este es un libro fundamental – un libro de cabecera. Tendrá ciertamente detractores, pero es una de esas obras que deberíamos leer todos. Digo mal: TODOS.
Fernando
ENGLISH VERSION
Intro
If emotional management is a type of intelligence, reading this book (finally!) drags me to the sad conclusion that we are (most of us) really, really clumsy. What I mean is that we are emotionally immature, foolish, naive, uncultured and ignorant. Don´t get me wrong – I don´t want to offend anyone. This may not be the most diplomatic post introduction, but it is sincere… and a test by itself to our emotional quotient. Let´s raise the bar and take some healthy critics – let´s talk about this book and about human feelings… what a challenging topic indeed!
Emotionally illiterate
After the pinch, a palm on our back: I must say that one of the conclusions from the book is that our emotional clumsiness is not entirely our fault at all. For the most part, we are the result of a society, more precisely, of an educational system in particular that has no idea as of what it is doing (I can even hear in my head Pink Floyd´s “The Wall” when writing this…). And it is not just me saying the aforementioned, just listen (TED talks, eg) and read (“You, Your Child and School” is his latest book) Sir Ken Robinson, for starters. Goleman states it as well: the educational system currently has no space for emotional education. Our modern occidental society and the educational system behind it was designed and works to support a currently declining, diminishing, re-fluent Industrial Revolution (steam and railroads if you will). Professors don´t know how to teach and deal with sentiments & emotion nor do the parents, who are the fruit of the same educational system. Hence, we learn 100% empirically, un-guided and with no mentors, directly from the “world” and daily experience, including dysfunctional families (needless to state that our deepest unconscious models of the world and its interpretation are the result of our first 2 years in “these lands”), politicians with a lost sense of diplomacy & modals and other “celebrities” with not-so-tidy reputations. We learn without a method nor a coach… so let´s not be surprised about the less-than-happy results: bullying, anxiety, violence and so many other mental and behavioral disorders. I intend to write a separate post regarding emotional intelligence and education: the latest is a passion and I cannot accept our current approach on this crucial topic.
“I don’t want to be at the mercy of my emotions. I want to use them, to enjoy them, and to dominate them.” – Oscar Wilde
Emotional IntelligenceS
Anyway, moving on, something curious for me was the fact that there not a single emotional intelligence. It is more like a series of components, a package. The main categories are Personal and Interpersonal components. The Personal ones include “Self-Conscience” (the capacity to recognize self´s emotions, temperament, feelings and thoughts), self-motivation (the capacity to “push” the self to act and keep going in spite of life´s pushback), and self control of the emotions. The Interpersonal ones include Empathy (put yourself in the other person´s shoes – the ability to “feel” what the other is feeling), and social skills (persuasion, negotiation, congeniality). It was truly enlightening to understand that Emotional Intelligence is more like a “Title” or “Catch All” phrase than a single-concept. It´s the headline denoting a toolbox full of useful stuff..
EQ vs IQ
Speaking of tools, let me mention that, according to Goleman, Emotional Intelligence (EQ) is more important than IQ (regarding our success and happiness as individuals). I concur: many studies have demonstrated that the main drivers of our happiness depend on our ability to control ourselves and maintain healthy relationships (check out this great TED talk). Using one of my beloved metaphors: if the IQ and its components (numerical, analytical, verbal skills) are the hammer, screwdriver, saw etc., then the EQ and its parts are the muscle, the arm, the strength that allow us to use those tools.
Non-stop express train of emotions
Another key takeaway is that our brain is configured – we can even say “cabled” – in such a way that emotions have “24×7 VIP tickets” to our minds. Emotions are like the “Operative System (OS) alerts” of your computer (“blue screens” as we say in IT jargon). They have the priority above any other software running in the machine… and above whatever task you are doing and devoting your attention. Goleman explains how the stages of the brain development in the womb start with the brainstem, the amygdala, the limbic brain and at the very end, the neocortex (where the actual rational “self” resides). This is also the order of priorities of the mind (derived from the hardware) – emotions have private faster networks that allow them to reach first other brain areas and at the end “hijack” us.
“The world is a tragedy to those who feel and a comedy to those who think” – H. Walpole
In conclusion
Finally, Goleman states that “temperament is not destiny”: we are not doomed by every leap of the amygdala (run or fight) and by the lowsy emotional training received during our infancy. Certainly, the ideal thing is to have a “clean, fresh start” from our youngest years (ego scars and emotional triggers are almost impossible to erase) we can teach ourselves to control our reactions to emotions and to tame our character. The book mentions a series of techniques and educational frameworks, and the sole act of reading it creates a “first line of defense” against the barbaric hoards of emotional assaultants (I can picture ogres marching as in “Lord of the Rings”…).
In a nutshell: this is a paramount, pivotal book – one to keep close to your heart (pun intended). There are certainly critics – not perfect – but it is one of those literary works that everyone should read. No, let me be clear: EVERYONE should read.
Fernando
Bonus material:
- About Sir Ken Robinson: click here and here
- Inteligencia emocional, el libro: click aquí
- Emotional Intelligence, the book: click here
Photo by Vincent van Zalinge on Unsplash
ARTE/ART: Inconsciencia, beso y belleza / Unconsciousness, kiss and beauty – Gustav KLIMT
Creo que tenía unos 8 ó 10 años cuando ví “El Beso” por primera vez. Fue en la pared de la sala de don Rodrigo (q.e.p.d.), hombre de amplia cultura, vecino, fiel amigo de mis padres, papá del mejor amigo de mi hermano y poseedor de una personalidad inconfundible. De hecho era una de muchas obras de distintos tamaños colgando en una pared sensualmente iluminada por una lámpara de mimbre. Y aunque yo era apenas un niño (no quiero decir “solamente”, me parece incorrecto despreciar la niñez como si fuera un estado incompleto del ser), recuerdo que me impactó profundamente.
Al contemplarla, evocó algo especial en mí… quizás la aurora del deseo, quizás el simple ensimismamiento en la belleza de los trazos y la soleada paleta de colores, quizás el poder advertir con los ojos bien abiertos la sutil materia de los sueños… quizás todo eso junto… no lo sé. Lo que sé es que el recuerdo perdura aún en mi mente y que la obra del maestro austríaco del simbolismo Gustav Klimt (1862-1918), autor de “El Beso”, me proporciona un placer inmenso, especialmente cuando el artista se aferra a una paleta dorada. No voy a jugar al crítico de arte, hoy solamente quería compartir con ustedes esa pequeña historia: la de un niño soñoliento levantado tarde un sábado por la noche. Sus padres lo habían llevado arrastrado a la casa del vecino, con quien conversaban efusivamente en la sala aburridas cosas de adultos. Y en medio del tedio y el sueño, levantar la mirada hacia la lámparilla de mimbre y contemplar aquella pared llena de cuadros de todos los tamaños, obras con diferentes enmarcados, autores y tendencias, y descubrir entre los cetrinos rayos de la lámparilla una visión que me abrió al Arte. Un cuadro, una epifanía en dorados, un beso que aún se esconde entre mis amaneceres y un gesto de mujer que aún me enciende.
Gracias por siempre, don Rodrigo: ni en Versalles he visto una sala como la suya; una sala que en un cuadro me hizo soñar con el arte… de besar a una mujer.
Fernando
I think I was 8 or 10 years old when I saw “The Kiss” for the first time. It was the living room of the late Don Rodrigo, a neighbor to us, cult man, father of my brother´s best friend and truly an unique character. As a matter of fact it was just one of many pictures hanging in a wall, all of them sensually illuminated by a curious wicker lamp. And in spite of my age (I don´t want to say “in spite of being just a child”, I don´t think it´s correct to characterize a kid as an incomplete adult), I remember how deeply it resonated with my being.
Mesmerized, it evoked something profound… perhaps the dawn of desire, perhaps the simple hijacking of my senses by the astonishing palette and technique, perhaps being capable of seizing the stuff of dreams with my eyes fully open… maybe all of those… I don´t know. What I do know is that the memory still haunts me and that the paintings of the Austrian master of symbolism Gustav Klimt (1862-1918), author of “The Kiss”, provide me an immense pleasure; especially when the artist sticks to a golden palette. I am not going to play the art critic card, I just wanted to share a little story: the story of a sleepy kid, late awake on a Saturday night. His parents have forced him to the neighbor´s house, with whom they enthusiastically conversed about boring adult stuff. And, in the midst of the boredom and the snooze, to raise the eyes toward a strange wicker lamp and stare at that wall, totally covered with paintings of all sizes, framing types and pícture styles, and then discovering between the soothing rays a vision that opened my heart to Art. A painting, an epiphany in gold, a kiss that still chases me in every dawn and a woman´s gesture that stalks me to this day.
My gratitude until eternity, Don Rodrigo: not even in Versailles I have seen a living room like yours… a room that made me dream with the art… of kissing a woman.
Fernando
Nota/Note: photo license/credit – Wikimedia Commons.
Material adicional:
LIBRO/BOOK: “En defensa de la ilustración” / “Enlightenment Now” por/by Steven Pinker
“El libro es fuerza, es valor, es poder, es alimento; antorcha del pensamiento y manantial del amor”. Rubén Darío. Poeta y periodista nicaragüense (1867-1916)
Hay un refrán que reza “quien encuentra un amigo encuentra un tesoro”. Creo que podemos hacer extensiva esa cita a ciertos libros y – por inclusión – a sus autores. Esto fue lo que me sucedió hace poco cuando, hojeando noticias en la app/revista digital (Flipboard, se la recomiendo) topé con una recomendación que hacía Bill Gates de un libro escrito por un caballero llamado Steven Pinker. El libro que recomienda Mr. Gates se titulaba “Los ángeles que llevamos dentro” (“The better angels of our nature”, título original en inglés). La recomendación del libro era tan elocuente, franca y efusiva que no pude menos que tomar nota y por alguna razón, decidí buscar el libro físico (papel) en vez del e-book (debo admitir que me debato siempre entre dos mundos, uno digital y uno físico. A veces dudo cuál será más “real”…). Pero bueno, la cuestión es que fuí a una librería local y pregunté por el mismo: la amable chica que me atendió me dijo que sí tenían el libro en cuestión y además uno más nuevo por el mismo autor: “En defensa de la ilustración”. Por razones casi inciertas (me parece recordar que pensé que su último libro debía exponer las ideas más novedosas y que también leí la contraportada), terminé comprando este último… y debo decir que no me arrepiento. Déjenme contarles a continuación.
El título completo del libro es “En defensa de la Ilustración: Por la razón, la ciencia, el humanismo y el progreso”: ¡Ambiciosa causa! Lo más encomiable es que, en mi humilde parecer, Mr. Pinker se sale con la suya y con argumentos, evidencia y una fina pluma hace la quijotada. Creo que solo un intelectual del calibre de Steven Pinker puede llevar a buen puerto un reto de esta magnitud. Valga anotar que este señor es un científico cognitivo, autor de varios otros libros que versan sobre el funcionamiento de la mente, el lenguaje, la naturaleza humana y otros temas “pesados” (ya le tengo puesto el ojo a varios). Es catedrático de psicología por la Universidad de Harvard, ganador de multitud de reconocimientos internacionales, conferencista, consejero de múltiples firmas, etc.
Pero bueno, volvamos al libro (como que no puedo concentrarme hoy, disculpe Ud…): el libro está estructurado en tres partes, comenzando con una introducción que presenta la estructura y tesis general del mismo, que no es otra que argumentar que la época actual (sí, el hoy por hoy) es el “mejor momento para estar vivo”. En otras palabras, el autor hace una apuesta estadística por el optimismo, arguyendo que el devenir histórico de la humanidad es más que exitoso y que particularmente durante las últimas décadas, desde un punto de vista estadístico y generalizado como especie que somos, hemos venido haciendo las cosas mejor y mejor. Pinker ciertamente no niega que hayan problemas y catástrofes en el mundo, pero nos brinda un nuevo y esperanzador enfoque… Esto lo hace a través del cuerpo prinicipal o desarrollo del libro compuesto por 15 capítulos (copio el listado abajo para aquellos curiosos), cada uno dedicado a una dimensión de la existencia humana. En cada capítulo presenta información: evidencia, datos resumidos en forma de gráficos. Y es que aquí está la “salsa secreta” del asunto, el enfoque que mencionaba antes: en palabras del mismo autor, si queremos tener una visión objetiva de las cosas, necesitamos “contar” (en el sentido numérico, irnos a los datos). Lo hace a través de gráficos que permiten visualizar una perspectiva histórica de cada una de esas dimensiones. Veamos un par de ejemplos:
- Paz: en estos tiempos en que los noticieros nos bombardean con imágenes de Siria y de las últimas bravuconadas de algunos gobernantes, una visión histórica de la cantidad de muertes en batallas desde 1945 a la fecha es simplemente esclarecedora: no hay una comparación vs conflictos como la I o II Guerra Mundial, Vietnam y otros conflictos menos conocidos. Una perspectiva histórica sobre los genocidios, refugiados y otros también le pone a uno una sonrisa en la cara: su reducción es evidente.
- Calidad de vida: los gráficos que muestran la cantidad de horas laborales semanales (periodo desde 1870 al año 2000), edad de retiro, costo de la luz, cantidad de horas para adquirir un electrodoméstico, cantidad de horas libres semanales y otros son también aleccionadores. Cuando vemos las cosas con una perspectiva histórica, nos damos cuenta del inmenso progreso que hemos alcanzado como Humanidad.
El libro cierra con tres capítulos en los cuales hace una poderosa defensa en favor de la ciencia, el humanismo y la razón, causales maestros (según Pinker) detrás de todo el progreso que el libro detalla a través de esos 72 provocativos gráficos y sus más de 570 páginas. Ciertamente el libro ha tenido también sus detractores, incluyendo intelectuales de renombre que critican variedad de cosas (el enfoque “estadístico” del progreso que pone en segundo lugar al individuo, la proyección ad-infinitum del progreso que sugiere Pinker, la naturaleza cuasi-aleatoria de algunos eventos incluyendo los conflictos globales, etc. etc.) Sin embargo y a pesar de todo ello, le recomiendo encarecidamente este título: nos recuerda la importancia de mantener una perspectiva amplia, histórica y de especie. Soy un convencido que muchos de los problemas de la Humanidad pueden rastrearse hata una falta de perspectiva convertida en pavorosa miopía que nos encierra en el yo y el ahora. Pero fundamentalmente lo recomiendo por ser lo que es: una inyección de optimismo puro; algo que todos necesitamos (ahora sí, como individuos) tras ver el listado de sucesos y tragedias que proveen los noticieros. Noticieros que son precisamente la perspectiva inversa – absolutamene cortoplacista, mundana, diaria y sesgada hacia el suceso y la tragedia. No sé Ud., pero prefiero ver el vaso medio lleno.
Gracias Mr. Pinker – le considero ahora mi amigo y desde mi humilde esquina, compañero de armas (mejor dicho, de pluma).
ENGLISH VERSION
“Good friends, good books, and a sleepy conscience: this is the ideal life.” ― Mark Twain
There´s a saying (and a 1981 goofy movie!) that goes “Who finds a friend finds a treasure”. I think we can extrapolate that to certain books, and by extension, to their authors. That´s what happened quite recently to me when checking the digital-magazine app Flipboard (cool one, BTW) and I stumbled upon an article where Bill Gates recommended a book written by a gentleman named Steven Pinker. Gates´praise was directed toward a volume named “The better angels of our nature”. He was so eloquent, enthusiastic and sincere that I took a mental note and instead of going for the e-book, I asked for it at a local bookstore (I must admit that I balance like a pendulum between the digital and the physical world, sometimes wondering which is more “real”…). Ahem, anyway, the kind girl from the store confirmed the availability of the book and added that they also had in stock the newest one from the same author (guess which). For less than certain reasons (destiny?) I bought the last on… and I don’t repent at all. Let me tell you why.
The book’s complete title is “Enlightenment Now: The Case for Reason, Science, Humanism, and Progress”: now that is an ambitious cause! And, in my humble opinion, Mr. Pinker actually accomplishes at least a partial win. Only an intellectual mind with his background could dare to this quixotic feat. Steven Pinker is a cognitive scientist, author of several books on the nature of the human mind, language, human nature and other dauntless topics (I already have some in my “radar”). He is a professor from Harvard, winner of many international prizes and titles, speaker, etc.
But let´s get back to our topic: the book (seems I can´t focus today!). The book is comprised of three parts, including sort of an introduction where the volume structure and the general argument is presented. This core argument is that nowadays (yes – today) is by far the greatest time to be alive, since progress has been accumulating over centuries fueled by science, humanism and reason. Pinker does not denies the existence of problems and tragedies, but he provides us a new and refreshing “big picture”, statistical perspective. This is done along the body of the volume, through 15 chapters (below the table of contents for your benefit) each one devoted to a dimension of the human existence. And in every chapter, he presents info: evidence, data summarized in form of graphs showing humanity´s performance along decades. This is the “secret sauce” of the book, because in the author´s words, if we want to have objectivity in our judgement, we need to “count” (in the sense of a numerical count, say, statistics, data). The graphics permit this in an easy-to-digest format. Let´s see a couple examples:
- Peace: in these times where the news media almost literally bombard us with images from Syria and the latest bullying from a collection of world leaders, a historic vision of the quantity of deaths in battle from 1945 to this date is truly eye opening: there is simply no comparison between the recent years and the prior decades. Just think about WWI and II, Vietnam and other. A historic review on genocides, refugee crisis and other related items are also capable of putting a smile on your face – its dropping, seriously dropping. And that is a good thing.
- Quality of Life: the charts depicting the quantity of work hours per week from 1870-2000, retirement age, electricity cost, amount of work hours needed to buy house appliances and other are also enlightening. The historic perspective is indeed a motivational thrust for anyone.
The book ends with three chapters devoted to a strong defense on science, humanism and reason, which are as per Pinker the reason behind our progress depicted through the 72 charts and 570 plus pages of the volume. Certainly, this title has also a list of detractors, including reputed intellectuals who criticize a variety of things including the statistical perspective that “forgets” the individual, the “ad-infinitum” POV on progress, the aleatory nature of some events mentioned as trends in the book, etc. Nonetheless and in spite of all that, I strongly recommend the book: I am a big fan of the historical, “big picture” view. I believe that many of Humanity´s problems can be traced to a staggering individualistic myopia locked in the “I” and “now”. But I fundamentally recommend it because of what it is: a shot of pure optimism; so much required after reading or watching the news. News that are, by definition, events biased toward tragedies and related: the other side of the coin. I don´t know about you, but I truly prefer to see the glass half-full.
Thanks, Steven Pinker: I now consider you as my friend and, with my humble help to the cause, brother in arms (I mean, in words).
Fernando
Bonus Material / Material adicional:
Book´s TOC / Tabla de Contenidos del libro:
- Part I: Enlightenment. Dare to understand!
- Entro, evo, info
- Counter-enlightenments
- Part II: Progress. Progressophobia
- Life
- Health
- Sustenance
- Wealth
- Inequality
- The environment
- Peace
- Safety
- Terrorism
- Democracy
- Equal rights
- Knowledge
- Quality of life
- Happiness
- Existential threats
- The future of progress
- Part III: Reason, science, and humanism. Reason
- Science
- Humanism.
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Photo by Nicole Honeywill on Unsplash
DataCenter Summit 2018: Game of Phones / EDGE is coming…
Intro
I had the opportunity to attend the DC Summit Latin America 2018. Let me be candid: this was my first visit to this recurrent annual event, hence my upfront expectations were truly neutral. I must admit that has changed – the quality and variety of presentations during the event is really good. In the following paragraphs, let me try to summarize an all-day event for your benefit.
So let´s start with the post title: besides the geeky reference to the famous HBO´s series “Game of Thrones” line, I am trying to reference the EDGE computing topic, which I believe was at the heart of the entire event, and the 5G wireless communication new standard (coming to a city near you really soon).
So, for starters, what is EDGE computing? In my own words, it is basically an IT infrastructure strategy in which the computing power is located near the consumption of its outputs. This strategy makes sense in those cases where the latency (the interval between the data output and its input after processing) is crucial. Examples of these situations are robotic-intensive industrial facilities (just imagine a robot waiting for input in an assembly line), hospitals (real-time tests or surgery), financial institutions, etc. Actually, as appointed by one of the presenters, Mr. Gustavo Barrantes from IBM, the EDGE computing strategy is particularly attractive to the smart cities trend, where we will see more and more sensors capturing data, including river levels, pipeline vibrations, temperature measurements, route traffic, rain, pH, electric, water, gas and data lines detailed monitoring, etc. As a matter of fact, a couple presenters pointed out that we have produced more data in the last two years than in all the prior history of mankind. BTW, an EDGE computing center should not be envisioned only as a container: other options are skids, enclosures (stand-alone rack-level systems), modular small buildings, colocation, etc.).
Humanity has produced more data in the last two years than in all the prior history of mankind
5G: a revolution is coming
Both Mr. Barrantes from IBM, Mr. Alexander Muñoz (another presenter from Grupo Electrotecnica, a major DC provider in the region) as well as the joint panel of experts assembled at the end of the event made it clear that the Internet of Things is a reality and it is coming. Its just a matter of time… or to put it in more accurate terms, of more resilient and faster infrastructure availability. That in turn translates into both EDGE computing – which we have already mentioned – and faster connectivity, particularly 5G. Let me be honest: to this point, I was not clear about the key role of 5G in the next 5-10 years. To this point, 3G, 4G, 4.5G and any other you have heard are wireless service network targeting human consumption. In other words, all the wireless service networks we have used and known up to this day are designed for human consumption. This is not the case for 5G: this network is designed to support much more than solely human-originated traffic, but machine to machine (M2M) as well (perhaps I should say Thing to Thing… some stranger than other). It is WAY faster (at least 10X), and data is compressed in more efficient ways, saving energy (quite a plus for mobile phones). Anyway, point is: the real traffic, the real burden on tomorrow´s networks will not be “we the people” (even consuming HD video), but things, all kind of things exchanging data and more data.
43% of data will move through EDGE DCs in the near future. As per Gartner, 44% of orgs are looking toward EDGE DCs.
Energy: move on!
Another interesting and recurrent topic discussed during the summit was energy (this already smells like a soup of bits, electrons and atoms: mix and stir!). Several presenters converged on similar ideas. Phil Isaak, a reputed technologist, pointed out that EDGE DCs are particularly compatible with green/alternative energy solutions, simply because of their small scale (compared to the traditional titanic DC): fuel cells, wind, solar, even immersion cooling (check out the cool tip-of-the-spear approach to submarine DCs tech by Microsoft). Mr. Isaak also commented on the fact that EDGE DCs run on their own micro-grid, which is in turn a glimpse to the future of electrical networks (check out Solar City by Tesla as an example). And speaking of energy, two representatives from the World Green Building Council attended the summit, including Juanita Alvarez (Americas Head for the WGBC), who delivered a moving speech toward the importance of improving our building global portfolio to a better energy management performance.
Conclusion
At the end of the summit (I mean, besides the social activities ;o) ) there was a discussion that I particularly enjoyed: a panel of experts who discussed the business, social, tech and economic benefits of transforming Costa Rica (country of the event) in an international hub of DCs for the Americas, similar to what Ireland has done in Europe. The SMEs perspective was positive: the fact that the country produces more than 95% of its electricity from renewable sources, the quality of the manpower and its geo location are terrific advantages. As per the panel, political push is required. On that perspective, the Vice-Minister of tech stated that the government is looking forward to have at least partial 5G coverage before the admin ends, and further coordination among local institutions is already happening. Lowering energy tariffs and further support to the IT private sector (eg, taxes) would provide more tail winds to this initiative.
Let me finish this post by re-stating my opening comment: my take after the event is quite positive, the DC Summit is an opportunity to learn, to do networking and to catch a glimpse of the future. I truly recommend the event to anyone in the IT sector; Im already looking forward for next years event.
So, cheers, chapeau for the DC Summit! See you in a new post.
Bonus material:
GRAN FINAL: Reflexiones de un PM en un mal día / GRAND FINALE: The deliberations of a PM on a bad day
Versión en Español / English version below
“Enfrentarse, siempre enfrentarse, es el modo de resolver el problema. ¡Enfrentarse a él!”. – Joseph Conrad
Si han estado siguiendo esta serie de artículos (véanse secciones anteriores I, II, III), es natural que a estas alturas del partido estén algo frustrados. Y es que la mezcla de problemas técnicos y humanos detrás de la epidemia de fallas en proyectos es apabullante: ¡En que “broncón” nos hemos metido!. Pero no estamos aquí para llorar, así que vamos valientes con el contrataque. Divide y vencerás: aprovechemos más bien que tenemos agrupados a los “enemigos” en dos subgrupos para entrarle al tema. Primero la parte de los procesos – la menos interesante a mi parecer – y luego hablemos de las personas y nuestra (valga la redundancia) absurda capacidad para el absurdo, para equivocarnos y para engañarnos. Veamos:
Cómo mejorar los procesos y la organización
Acerca de este tema (debilidades organizacionales y procesales), mi opinión es que debemos implementar un enfoque más estructurado, que nos ayude a “ordenar la casa”: salgamos del “cajón PMI”. Afortunadamente, no tenemos porque “re-inventar la rueda”: la metodología PRINCE2 del Gobierno Británico tiene precisamente esa perspectiva (no en vano se refiere a “Projects in Controlled Environments“). Rescato de ella los siguientes puntos a ser emulados en este nuestro hemisferio occidental:
- El PM como Manager: Primero que todo, la estructura organizacional debe reflejar el hecho de que el Gerente de Proyecto, léase el PM es… ¡un Gerente y punto! Eso significa que esta persona tiene las potestades y habilidades para gestionar el proyecto, pero nada más. No es el PM la persona que debe generar el caso de negocio, el project charter o quien autoriza proyectos o fases. La metodología PRINCE2 es clara y estipula tres niveles: Nivel Directivo, compuesto por un “Board” que dirige el proyecto, nivel de Gerencia (Management), al cual pertenece el PM, y el nivel de Delivery el cuál ejecuta las tareas como tales. Ese Board es quien toma las decisiones ejecutivas – es “su” proyecto, el “accountability” reside últimamente sobre el Board. Agrego de mi parte que el PM debe tener voz pero no voto en ese organismo.
- El “Project Executive”: es equivalente al “Project Sponsor” en terminología PMI, pero que ostenta un grado de involucramiento y proactividad mucho mayor. El Project Executive es algo así como un coach y guía activo para el PM y toma decisiones ejecutivas para el proyecto, pero desde un punto de vista de NEGOCIO. Podría decirse que el “Project Executive” es el “Project Sponsor” que todo PM sueña con tener: alguien que, siempre desde un punto de vista estratégico, pero que no teme “ensuciarse las manos” por y para el proyecto .
- Rescatar la importancia del “Business Case”. Los proyectos se hacen por una razón. Sus entregables y objetivos deben ser deseables, valiosos y alcanzables. Todo esto debe de estipularse claramente por escrito en el Caso de Negocio, y este documento debe ser el verdadero punto de referencia para las decisiones directivas sobre el proyecto (eg, aprobación, VoBo para la siguiente fase, Cierre, Cancelación prematura, etc.). Debe consultarse por el Board y el PM a lo largo de todo el proyecto con énfasis al inicio y al cierre del mismo.
- Definición de rangos de tolerancia para el presupuesto, tiempo y alcance, entre otros: el PM toma las decisiones en tanto no se salga de esos rangos. En cuanto la tendencia sea claramente hacia salirse del rango o bien se salga del mismo, debe escalar inmediatamente al Project Executive para recibir instrucciones ad-hoc sobre el caso en particular. Cuando las cosas se salen de control entonces el Board debe “tomar el timón”.
- Utilización de los 7 principios mencionados en PRINCE2: justificación continua / revisión continua del caso de negocio, gerenciamiento por fases, gestión por excepciones, roles y responsabilidades definidos, enfoque en los beneficios, entre otros.
- Cierre del proyecto: esta decisión NO debe ser competencia del PM. En realidad, esta es una responsabilidad exclusivamente del “Board”. En pocas palabras, el proyecto no fue una ocurrencia o idea del PM, tampoco debe ser el PM quien autorize y comunique su cierre. El PM es un delegado, un ejecutor que lleva a cabo el proyecto, pero el proyecto como tal y su enfoque dentro del negocio (la consumación de los beneficios) es un asunto del Board y de nadie más. Valga mencionar que esto aplica también para los CAMBIOS al proyecto, sean estos de alcance, tiempo o fondos.
- Implementar un Reporte de Cierre del Proyecto: en mi opinión personal, si este reporte es implementado y ejecutado de manera correcta sería entonces mucho más valioso para la organización que las (casi, casi siempre) difuntas, marchitas, inertes y olvidadas “lecciones aprendidas”. En mi experiencia, casi nunca se generan las famosas “lessons learned” y cuando sí se recolectan terminan convertidas en listados olvidados en un rincón de “SharePoint” o en un archivo de Excel. Es por eso que sugiero enfáticamente que se implemente la generación de un Reporte de Cierre del Proyecto, lo más corto y sencillo posible, en donde se indique claramente el alcance original vs el final, costo original vs final, duración original vs final, recursos originalmente programados vs utilizados y los “gaps” correspondientes así como (muy brevemente) las razones detrás de esos “deltas” o diferencias. Además, este reporte debe tener “tags” o etiquetas que permitan alimentar una base de datos (eg, tamaño del proyecto por unidad de ejecución – número de servidores, número de agentes, número de licencias, número de metros cuadrados, etc. etc.. tipo de proyecto, etc.) de forma tal que esta información SI sea accesible y de fácil consulta a la hora de lanzar un nuevo proyecto. La base de datos se convierte entonces en una verdadera referencia , un registro histórico que con hechos y evidencia demuestra cuanto es lo que verderamente tardamos en promedio en un proyecto de X cantidad de servidores, Y cantidad de líneas de código ó Z cantidad de metros cuadrados, ¿Se imaginan ustedes el valor que tiene esta información para el Board y para los que venden los proyectos? ¿Y qué tal como fuente de datos para sistemas expertos / inteligencia artificial? (véase punto más abajo)
- Finalmente, la gobernanza organizacional como tal debe mejorar. Resumiendo, la gobernanza organizacional se encarga de definir los objetivos así como las políticas (reglas) & restricciones a respetar a la hora de ir por esos objetivos. En otras palabras, la gobernanza organizacional es asunto del más alto nivel (VPs, C-Suite, Exec Board) y nada más. Es a este nivel que se crean las condiciones, diríamos el “medio ambiente” para que la Gerencia pueda operar exitosamente. En mi opinión, el PMI en el “Practice Guide for the Governance of Portfolios, Programs, and Projects” comete el error de mezclar aspectos de gerencia con aspectos de gobernanza, y por lo tanto le asigna responsabilidades de gobernanza a niveles medios y bajos de la organización. De mi parte, quedo con la tarea de estudiar el estándar ISO/IEC 38500:2015 “Governance of IT for the organization” y el estándar ISO/AWI 37000 “Governance of organizations”: debe haber una manera de “cocinar” correctamente la mezcla de gobernanza organizacional con la de gobernanza de los proyectos (quizás esto implique además el estudio del estándar ISO 21500 “Guidance on Project Management” y aún otros documentos). Creo que solo este punto amerita, en el futuro, un nuevo post…
Cómo mejorar la gestión y las decisiones tomadas por las personas
¡Ah, el ser humano! He aquí el verdadero quid de la cuestión: si tan solo fuéramos todo lo lógicos, racionales e informados que se supone que somos. Si tan solo el personal de las organizaciones y particularmente los tomadores de decisiones tomarán sentencias en función de criterios objetivos y evidencia… pero no. Lamentablemente, los seres humanos somos cualquier cosa menos eso, estamos llenos de sesgos, subjetividades y heurísticos. Errare humanum est… Siendo así, tratemos de que el sistema compense un poco nuestras faltas personales, propongo los siguientes puntos:
- Metodología de las votaciones: Las votaciones de los Boards deben ser públicas… pero no “seriales” ni en tiempo real. A lo que voy es que para evitar el sesgo mental de “mentalidad de manada”, las tomas de decisiones de organismos colegiados (Boards y similares) deben ser ciertamente públicas (cada miembro debe ser responsable de su voto ante los demás y ante la organización) PERO eso no significa que deba votarse uno después del otro y a sabiendas de cuál fue el voto de mi antecesor. El ejercicio del voto de aprobación o rechazo de un proyecto, fase, cambio, cancelación, presupuesto etc. debe ser simultáneo para todos los miembros y debe comunicarse el resultado minutos después por una figura de “secretario” o similar. De esta forma evitamos el comportamiento “de manada”.
- Veto: Aunado a lo anterior, debe existir la figura del VETO. No tengo aún claro si esta figura debería ser potestad de todos en el Board o solo de un grupo aún más selecto, pero alguien debe de poder poner al menos en pausa una idea o proyecto. La figura del Project Executive arriba mencionada es tentadora para esta atribución tan especial.
- Otras herramientas para las decisiones: Existen otras metodologías que podemos implementar para mejorar la calidad de las decisiones. Algunas de ellas son:
- “Murder Board”: este interesantísimo ejercicio mental nos propone explícitamente el ponernos en el papel del fiscal y tratar de “asesinar” a las iniciativas y proyectos. Esto es un valioso punto de vista porque en caso que todos los proyectos tengan un ROI positivo (lo cual es esperable, nadie va a proponer un proyecto que no tenga ese carácter financiero) entonces todo es apetecible. Y entonces los seres humanos caemos en la gula… no podemos decir que no: ¿cómo vamos a justificar el decir que no si tal proyecto va a redituar X cantidad de dólares y ese otro Y cantidad? Por supuesto, lo que no estamos viendo es que esos dos proyectos van a sobrecargar la capacidad de la organización y al final atrasaremos a toda el portafolio, causaran multas, problemas de calidad, fricciones con los clientes, “quemarán” al personal. etc.
- Comparación 1-a-1: se trata de poner a los proyectos a competir uno-contra-uno. Como en la Copa del Mundo, los proyectos compiten unos con otros hasta descubrir quién es el campeón, sub-campeón y en general producir un ranking.
- Mercado Virtual: excelente metodología de trabajo que nos induce – literalmente – a(y me disculpan el coloquialismo) “ap poner la plata donde ponemos la boca”. A cada representante del Board (cada Director, VP o lo que fuere) se le asigna un monto virtual de dinero y esa persona debe entonces decidir que monto va a asignarle a cada uno de los proyectos / propuestas en el pipeline. Lo que sucede entonces es que la mente pasa de modo “se vale todo” a modalidad “recursos limitados” y se dispara un proceso analítico que genera una priorización automática.
- Implementación de la metodología “Six Thinking Hats”: este método de pensamiento creado por Edward de Bono nos propone ponernos deliberadamente diferentes “sombreros”, diferentes “modos” o roles de análisis: Procesos, Hechos, Sentimientos, Creatividad, Beneficios y Precauciones. Se asumen entonces diferentes perspectivas que permiten analizar el proyecto/caso/situación desde todos los ángulos.
- Cuéntame… pero no un cuento: Para atacar sesgos mentales/cognitivos como el Anclaje y la Disponibilidad, no veo otra solución mas que, como diría Steven Pinker, contar. Es decir, dejémonos de tonterías e intuiciones y vamos a los DATOS: “gimme facts baby, facts!“. Es aquí donde la implementación y uso del reporte de cierre de proyectos y una base de datos “for dummies”, de uso fácil e intuitivo es crucial. Necesitamos SABER cuánto es lo que tarda/cuesta/demanda-de-personal/equipo en la vida real un proyecto de este tipo y este tamaño. Los datos están ahí pero no en una forma digerible: no es información. Sugiero que nos olvidemos (al menos de momento) de los cuentos y prosas de las lecciones aprendidas (las cuales, como mencioné, casi siempre solo “apilan polvo”) y vayamos directo a los números. De esta forma, si el caso de negocio o el Charter del proyecto indica una duración que supone la mitad del promedio del tipo X de proyecto… necesitaremos una justificación al respecto: no es eso lo que dice la experiencia: ¿Está usted tratando de timarnos?
- El ROI: Y hablando de hechos, evidencias, datos y números, un elemento adicional a “rescatar del olvido” es el ROI. Y digo rescatarlo del olvido no porque no se presente junto con el “Business Case”… sino porque (muchas veces) inmediatamente despúes se olvida. Vamos a ver: cuando se está manejando un portafolio dinámico y grande de proyectos, en muchas ocasiones se exige la presentación del ROI como un requisito para aprobar el proyecto, PERO:
- No se comparan los ROIs de diferentes proyectos, ni se realiza un ranking.
- No se revisa/actualiza el ROI conforme el proyecto se desarrolla (conforme cambia la duración, alcance o costo)
- Y – peccata mortalia (pecado mortal) – no se revisa AL FINAL del proyecto ni tampoco cuando el producto(s)/entregables se han implementado: en otras palabras, no sabemos si financieramente el proyecto hizo sentido o si el ROI fue nada más una linda postal presentada para cumplir con un requisito.
- Rapidez: Un criterio & parámetro adicional que puede ser agregado a los proyectos es el “speed-to-market”: en el mundo actual, la velocidad de implementación es cada vez más importante. De esta manera, proyectos “low-hanging-fruit”/”early winners” pueden tener su nicho en el portafolio/pipeline.
- No va más: Debemos “prohibir” el así llamado “one-time-estimate” de una vez y por todas. Necesitamos como mínimo utilizar el enfoque de mejor escenario – más probable – peor escenario (y la fórmula de ponderación asociada), pero lo idóneo es utilizar probabilidad / estadística y registros históricos.
- “Watson-time”: Además, creo que ha llegado la hora de darle espacio a la Inteligencia Artificial. Esto aún es incipiente pero la AI tiene la ventaja de que es un enfoque fáctico: utiliza datos y proyecciones matemáticas, no intuiciones, rezos y esperanzas. Una correcta implementación de esta herramienta puede “iluminarnos” no solo acerca de las verdaderas fechas esperadas para finalizar tal o cual fase, entregable o proyecto (proyecciones estadísticas), sino que también puede proveer poderosos insumos a la hora de evaluar la alineación de los proyectos y sus cambios con la estrategia organizacional (véase el artículo II de esta serie, en donde se menciona el top 7 de causales de fallos de los proyectos). Veo incluso una oportunidad para mejorar la comunicación organizacional (intra e inter proyecto) por medio de la AI.
Y nos vamos: cierre
No pretendo tener todas las respuestas. Tampoco estoy sugiriendo que el conjunto de propuestas e ideas arriba enlistadas sean una solución total, una “bala de plata” que acabe con este problema. Sin embargo, la mezcla adecuada de estos factores puede servir – cuando menos – como un poderoso paliativo para esta epidemia de proyectos enfermos y fallidos que nos asolan cual zombis de película de terror.
Tengo aún otras ideas en mente (entre ellas, la integración del Riesgo en el análisis), pero primero quisiera escucharles. No dejen de enviar sus comentarios o bien escríbanme a [email protected] . Einstein dijo una vez “No esperes resultados diferentes si sigues haciendo lo mismo” – pensemos entonces “fuera de la caja” y ataquemos de frente este engorroso asunto. Debemos abandonar de una vez y por todas esa visión fantástica e imaginaria en la que el PM es algo más que un simple Gerente y se le adosan funciones directivas y estratégicas, una especia de superhéroe sin capa: difiero completamente de esta idea. Hay un nivel organizacional adecuado para cada nivel de decisión. Así, el PM tiene un rol táctico y una voz sobre las decisiones globales del proyecto, más ciertamente su rol no es estratégico.
Y bueno, supongo que es suficiente: ¡He dicho! Ahora, les escucho…
ENGLISH VERSION
“Facing it, always facing it, that´s the way to get through. Face it.” – Joseph Conrad
If you have been following this series (see prior posts I, II, III), it´s totally understandable that at this time you feel somewhat frustrated. It´s just that the mix of technical and human problems is overwhelming: what a monster! But we are not here to play the cry-baby, lets proceed with a brave counterattack. So, divide and conquer: let´s seize the fact that we got the issues divided into tech and human categories. Let´s start with the process/organizational aspects and then let´s jump to the (to my taste) more interesting human side of the conundrum. Check this out:
How to improve the processes and the organization
On org and process weaknesses, my opinion is that we should implement a more structured approach that attacks the “house divided against itself” syndrome. My take: let´s jump outside the “PMI box”. Luckily, we don´t need to re-invent the wheel, UK´s PRINCE2 methodology enforces that holistic, org perspective (after all, it´s name is “Projects in Controlled Environments“). I want to highlight the following points which should be emulated in this our Western Hemisphere:
- The PM as PM: First and foremost, the org structure needs to reflect the fact that the Project Manager is… just a manager! That means that this person has the skills and authority to manage the project but that´s about it. It is not the PM the one supposed to create the business case, the project charter or the one approving projects, phases or changes. The PRINCE2 methodology is clear on this, listing three org levels to deal with three levels of concerns: Directive Level, composed by a “Board” that actually leads and steers the project, then a Management level that is concerned with tactical stuff (the PM is part of it) and a Delivery level that is executing tasks and creating deliverables. It is the board the one taking executive decisions: at the end, it is THEIR project, since accountability rests on the Board. From my end, let me add that the PM should have a voice but not a vote in the Board.
- Project Executives: Summed to the prior point, we desperately need to implement the role of the “Project Executive”, a PRINCE2 equivalent to the “Project Sponsor” (as per PMI framework), but with a level of involvement and proactivity much farther ahead. The Project Executive is sort of a coach and active guide for the PM and actually takes executive decions for the project, but this person has a BUSINESS vantage point. We could say that the the Project Executive is the Sponsor that all PMs dream for: someone who, with a strategic and business perspective, is always willing to take decisions and actually “get the hands dirty” in order to make the project succesfull.
- The “Business Case”: Projects are done for a reason. Their deliverables must be desirable, valuable and achievable. All this – and more – must be clearly stated in the Business Case. This doc is the real anchor and “map” serving as a reference for exec decisions (eg, Phase approval, Closure, Cancellation, etc.). It must be regularly checked by the Board, the Exec and the PM, especially during project Launch and Closure.
- Tolerances: one-point definitions for budget, time, QA-aspects and others are a bad idea. The PM should have tolerances in order to properly manage the project. When there is a trend pointing toward upcoming out-of-range or factual out-of-range/tolerance, the PM must immediately escalate to the Executve and receive ad-hoc instructions. Possibly, the Board could be involved in order to steer toward more “calmed seas”.
- Usage of the 7 PRINCE2 principles:
- Continued business justification, the project should be beneficial, and stay so.
- Learn from experience, we are not supposed to reinvent the wheel.
- Define roles and responsibilities,each person should know what others expect from them, and what they can expect from others.
- Manage by stages, project should be broken down into stages, and planned/executed/controlled accordingly.
- Manage by exception, there should be a well-formed system for delegation and escalation.
- Focus on products, rather than on activities.
- Tailor to suit the project environment.
- Project Closure is NOT a decision/competence of the PM: this is something to be defined by the Board. In other words, the project was not the PM´s idea, so… why should him/her determine its ending? The PM is a delegate, responsible for the day to day management of the project in behalf of the Project Board, but the project and its business perspective (such as benefits) is beyond his/her duties. Let me add that this applies to Changes as well, regardless those being related to scope, time or budget.
- Implement a Project Closure Report: in my opinion and as long as it is implemented correctly, this report is far much valuable to the org than the (almost always) passed-away, dead, withered, droopy lessons learned. As a matter of fact, lessons learned are seen as of a bureaucratic hurdle to be avoided or dealt with on a “get-rid-of-it” basis. That´s why they tend to be forgotten in “dusty” lists in SharePoint or Excel. That´s why I strongly advise to collect DATA: original scope vs actual final scope, original budget vs actual final spending, original duration vs actual final duration, planned ROI vs actual ROI (among other) and (really briefly) the rationale behind the deltas/differences. And perhaps even more importantly, this data needs to be fed into a DB under the right tags and search criteria, in order to make it truly available for next project (and possibly, even AI-powered advisers). The project associated to the data should be characterized in the adequate terms (eg, number of servers, number of agents, number of licenses, number of square meters/feet, etc.) In this way data becomes info. The DB is a handy tool, a historical repository of truth that with facts and evidence states the true cost, duration, ROI, etc. of X type of project. Can you imagine the value of this info for the C-suite, Sales, Consulting and the Board?
- Last but not least, organizational governance needs to improve – and a lot! Briefly, org governance deals with the definition of the org objectives as well as the policies, rules and restrictions to respect when operating toward those goals. In other words, org governance is a topic for the highest org levels (VPs, C-Suite, Exec Board) and no one else. It is at this level that the conditions, that a successful environment is created for Management to operate (in turn) successfully as well. In my humble opinion, the PMI mixes management and governance aspects within the “Practice Guide for the Governance of Portfolios, Programs, and Projects” doc. I will put into my to-do list the study of the ISO/IEC 38500:2015 “Governance of IT for the organization” and the ISO/AWI 37000 “Governance of organizations” standards: there must be a way to correctly “cook” the blend between organizational and project governance (perhaps this also implies a deep-dive into the ISO 21500 “Guidance on Project Management” title and even other documents). I guess just this point accounts for a new post in the future: stay tuned!
How to improve the human factor (especially, the decision process)
Gosh, the human being! This is THE issue… if we just could be as logic, rational and informed as we are supposed to be. If org staff – and decision takers in particular – could make their calls as a function of solid criteria, facts and evidence, but… no. Sadly, we human beings are totally prompt to bias, subjectivity and heuristics. Errare humanum est… Being that the case, let´s try to make the system a little less easy to hack by our humanity, I suggest the following practices:
- Board votings should be public… but indeed not “serial” nor in 100% real-time. What I mean is that in order to avoid the “herd mentality” bias, decisions from boards and the like should be kept public for the sake of accountability, but that does NOT means that each member should vote one after the other, getting to know each one´s vote. The voting exercise should be simultaneous for all members and the result should be communicated a couple minutes later through a secretary-like figure. In this way, we avoid the herd behavior.
- Plus, the VETO figure should be available. I am not sure if this capability should be available to all the Board members or just to a select group, but someone must have the power to pause an idea or project. The Project Executive figure is a nice candidate for this (more on this figure below).
- There are other methodologies we can use to improve the quality of decisions. Some of them are:
- “Murder Board”: this is a really interesting mental exercise, which actually puts us in the prosecutor role and we try to “kill” initiatives and projects. This is valuable because (normally) all projects have a positive ROI (else, why should we do them – no one is going to suggest a project with a negative financial outcome), thus, everything looks just “yummy”… and orgs get greedy. I mean, how can we say no to project “A” if it´s going to generate actual revenue? Its good for us! And what about project B? And C? And X? Of course this line of (no) thought leads into “stack overflow”, overloading the pipeline, delaying the entire portfolio, frictions with customers, fines, staff “burnout” etc.
- Paired comparison: this one is about putting the projects to compete F2F. Like the World Cup, the projects “eliminate” against each other until we have a champ, a runner-up and a general ranking. Great for priotitization!
- Virtual Market: superb methodology that literally makes us put the money where we put the words. Each Board representative (Director, VP, you name it) is assigned an amount of “virtual money” and then they got to assign funds to the projects according to their best criteria. What happens is that the decision takers shift from a “anything goes” to an analytical mindset.
- “Six Thinking Hats” methodology: this method, created by Edward de Bono, pushes for the person to play different thinker roles, including the Process, Facts, Feelings, Creativity, Benefits and Caution ones. As such, we got a structured approach to analyse the project/topic through a variety of angles.
- 1…2…3… lets count: In order to attach cognitive biases such as the Anchoring and Availability ones, I don´t see any other option but actually (as Steven Pinker says) counting. I mean, let´s cut to the chase: I want to see DATA. No more poppycock: “gimme facts baby, facts!“. It is here where the implementation and usage of the Project Closure Report and a “for dummies” DB is crucial. We need to KNOW how much/how long/how much staff & equipment does this type of project actually entails. In my experience, data is there but not as info: its nebulous. I suggest for us to forget (at least for the time being) about the dusty prose in lessons learned and go direct to numbers. In this way, if the Business Case or Charter states a duration of, say, half the average for this kind of project, there will be an immediate warning sign – a justification is needed. Is someone lying?
- ROI: And speaking of facts, evidence, data and numbres, an additional element to rescue from oblivion is the ROI indicator. And I am saying “rescue from oblivion” not because it is not calculated, but because it is done once (during the business case or charter creation) and then sent to another pile of dusty docs. It is created as a requirement to present the project but that´s about it. Hence:
- There is no comparison of the ROIs of different projects, needless to mention the absence of a ranking.
- The ROI is not updated as per the unfolding of the project, not to mention when the scope/time/budget changes.
- And – peccata mortalia (mortal sin) – it is not validated at the END of the project nor when the actual product/deliverable is implemented. As such, we don´t know if the project was actually a success from the business/financial standpoint. Nonsense…
- The Fast and the Furious: Another criterion / parameter to add to the analysis is “speed-to-market”: nowadays, the actual velocity of the project delivery or implementation is key. As such, “low-hanging-fruit”/”early winners” projects will have their niche in the portfolio/pipeline.
- No more: We should ban once and for all the so-called “one-time-estimate”. We need at least to use the best-case-scenario / most-probable / worst-case scenario formula, and ideally we should jump into statistics derived from solid data: history, facts!
- “Watson-time” – let AI come: Finally, I think it is time to give a space in the stage to Artificial Intelligence (AI). This is still somewhat crude but we need to acknowledge that AI has the superb advantage of using a factual, objective standpoint all the time: data, trends, math instead of gut feelings, hopes and prayers. A correct implementation of this tool could certainly enlighten us not just about the realistic dates for finishing the phase or project but also provide valuable insight as of the alignment of the projects vs org strategy (see section II of this series of articles for the 7 main reasons behind project failure) and the reasons behind gaps and pitfalls. Furthermore, AI can also improve communication, both intra & inter projects and with the org.
Closure remarks
Let me say that I don´t pretend to have all the answers. Neither Im suggesting that the above list of ideas should be taken as a “silver bullet” that will solve this problem like an aspirin takes over a headache. Still, the adequate blend of those (plus others to be identified as per project/org/analyst) can really help to improve the health of projects and portfolios that currently pursue PMs as zombies in a bad movie.
I have even more ideas in mind (eg, the integration of Risk within the analysis, Problem Solving tools, etc.), but I would really like to hear from you first. Please don´t hesitate to send your comments here or write to [email protected] . Einstein said that “the definition of insanity is doing something over and over again and expecting different results” – lets think “outside the box” and tackle this monster directly. We need to abandon once and for all the false vision of a PM with “superpowers”, a magical mix of operational, tactical and strategical skills: kind of an org superhero. There should be an org level for each level of responsibility.
I guess enough is enough. Now, let me hear you guys… cheers!
“Management is doing things right; leadership is doing the right things.” – Peter Drucker
Material Adicional:
Nota/Photo Credit: Photo by Nikita Kachanovsky on Unsplash
