Mi primer MOOC (curso online)
Lo maravilloso de aprender algo, es que nadie puede arrebatárnoslo. – B.B. King
Tengo un propósito muy concreto con este artículo. Lo revelaré hasta el final, así que ténganme paciencia: prometo que será una corta lectura. Al grano entonces: les cuento que hace unas semanas, aprovechando un “colchón” de tiempo libre en mi agenda, decidí aprovecharlo de una manera concreta y productiva. Ya lo habrán adivinado: me matriculé en un MOOC (Curso Masivo Abierto en Línea, por sus siglas en inglés: Massive Online Open Course). En otras palabras, me matriculé en una “materia” a través de una plataforma por internet. Para ser franco, ya hace unos años lo había hecho, pero no tuve la disciplina para completar el curso. En esta ocasión, fundamentalmente para obligarme a mi mismo, decidí hacer una pequeña inversión y opté por la versión con certificado oficial: pagué. Lo que sigue le va a interesar…
No soy economista, pero la ciencia económica siempre me ha atraído. Y es que todos tenemos una serie de intereses, de carreras con las que sentimos afinidad, de “caminos no elegidos” diría el poeta (R. Frost). De forma tal que investigué un poco y me decidí por la plataforma edx.org (hay muchas otras, por ejemplo, Khan Academy, Coursera, Udemy, Udacity, etc.) y busqué cursos en esa asignatura: la cantidad de resultados me sorprendió. Al final me decanté por una serie de cursos impartidos a través del BID y además otro a través de Oxford. Tengo el honor de ser profesor invitado en la Universidad Nacional – acumulo alguna experiencia en el ámbito académico tanto desde la perspectiva del pupitre como la del pizarrón – y debo decir que estoy gratamente impresionado por la calidad del material didáctico disponible. Particularmente el caso del curso de Oxford es excelente: el modelo pedagógico es claro, apoyado en una multitud de videos, los ejercicios están bien diseñados y la materia como tal es de primer nivel, como lo respalda el grado del profesor en cuestión, reputado escritor, conferencista y académico en la materia. En fin: en fondo y forma, el curso es brillante. Por otro lado, fue otra agradable sorpresa el encontrarme asistiendo al curso con una pluralidad enorme de estudiantes de múltiples estratos sociales, formaciones profesionales, edades y de todos los rincones del globo, incluyendo países del África Subsahariana, Asia, América Latina, Europa del Este, etc. La interacción en las discusiones, ejercicios grupales y comentarios se torna entonces en toda una experiencia multicultural que permiten ver otras perspectivas más allá de esta pequeña “isla que somos”, como tan certeramente retrató a Costa Rica y a los ticos el sabio don Isaac Felipe Azofeifa hace ya casi 50 años.
Debo agregar que el hecho de haber invertido en el certificado realmente funciona: es un poderoso aliciente para terminar el curso. La curiosa psique humana es así: autores como Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein en el libro “Un pequeño empujón” (“Nudge” es su título en inglés) – todo un tratado en economía conductual – nos retratan en cuerpo y alma. De hecho, el haber pagado ese más bien pequeño monto de dinero crea una sensación de compromiso muy poderosa. Tanto es así que terminé cumplidamente, en marcado contraste con mis anteriores intentos.
Les comento además que la variedad de contenidos, grados y proveedores es enorme. Tanto si usted desea aprender sobre “Cloud Computing” o un lenguaje de programación, o bien temas de Gerencia y Liderazgo, o quizás Apreciación del Jazz, Diseño de Ciudades Inteligentes, Idiomas, Inteligencia Artificial, Artes, Biología, Historia o Anatomía, hay un MOOC para usted. Hay versiones gratuitas, hay versiones con certificado oficial, hay programas completos (grupos de cursos que le acreditan con un grado), etc. En fin, hay un MOOC para cada gusto y necesidad.
A la vista de todo lo anterior, no puedo menos que pensar en el desperdicio de recursos disponibles de manera inclusive gratuita en internet, así como también se desperdician las mentes de toda una generación de jóvenes “ninis” que podrían utilizar sus teléfonos inteligentes de mejor manera (suspiro)…
Caramba, ya voy terminando y casi lo olvido: no he revelado mi propósito. Quizás también ya lo adivinó: mi objetivo es que Usted también se matricule en un MOOC y cultivemos algo nuevo. Esta nueva era nos exige reinventarnos. Aprender es algo hermoso. Como dijo alguien por ahí, “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender.” ¡Buen provecho con esos MOOCs!
Material compementario:
- edX: www.edx.org
- Sobre el libro “Nudge”, “Un pequeño empujón”: haz click aquí
- ¿Quién es B.B. King? (autor de la cita de arriba): haz click aquí
- ¿Quién es Isaac Felipe Azofeifa? Haz click aquí
- “El camino no elegido” – poema de Robert Frost
“El camino no elegido”
Dos caminos se bifurcaban en un bosque amarillo,
Y apenado por no poder tomar los dos
Siendo un viajero solo, largo tiempo estuve de pie
Mirando uno de ellos tan lejos como pude,
Hasta donde se perdía en la espesura;
Entonces tomé el otro, imparcialmente,
Y habiendo tenido quizás la elección acertada,
Pues era tupido y requería uso;
Aunque en cuanto a lo que vi allí
Hubiera elegido cualquiera de los dos.
Y ambos esa mañana yacían igualmente,
¡Oh, había guardado aquel primero para otro día!
Aun sabiendo el modo en que las cosas siguen adelante,
Dudé si debía haber regresado sobre mis pasos.
Debo estar diciendo esto con un suspiro
De aquí a la eternidad:
Dos caminos se bifurcaban en un bosque y yo,
Yo tomé el menos transitado,
Y eso hizo toda la diferencia.
Robert Frost
Poema origina en inglés:
“The Road Not Taken”
Two roads diverged in a yellow wood,
And sorry I could not travel both
And be one traveler, long I stood
And looked down one as far as I could
To where it bent in the undergrowth;
Then took the other, as just as fair,
And having perhaps the better claim,
Because it was grassy and wanted wear;
Though as for that the passing there
Had worn them really about the same,
And both that morning equally lay
In leaves no step had trodden black.
Oh, I kept the first for another day!
Yet knowing how way leads on to way,
I doubted if I should ever come back.
I shall be telling this with a sigh
Somewhere ages and ages hence:
Two roads diverged in a wood, and I—
I took the one less traveled by,
And that has made all the difference.
Robert Frost
Robert Lee Frost nació en San Francisco, Estados Unidos, el 26 de marzo de 1874 Recibió el premio Pullitzer en cuatro ocasiones. Es considerado uno de los fundadores de la poesía norteamericana. Murió en Boston, 29 de enero de 1963.
Reflexiones de un PM en un mal día (parte II) / The deliberations of a PM on a bad day (part II)
El Pensador / The Thinker – A. Rodin (photo by Andrew Home)
VERSION EN ESPAÑOL (ENGLISH VERSION BELOW)
“La ignorancia es la semilla de todo mal” – Platón
En un artículo/post anterior (adivinen su nombre…) dijimos que la causa última – lo que en inglés se llama la “root cause” – asociado al fallo de tantos proyectos (en mi humilde opinión, de la mayoría) es la organización: la empresa o entidad como tal. Más aún, dijimos que eran los procesos organizacionales los culpables: procesos mal diseñados, mal implementados o mal ejecutados (o una combinación de estos aspectos). Tenemos entonces a un sospechoso: el sistema como tal, y caracterizamos a este sospechoso bajo el calificativo de una deficiente o incluso ausente gobierno corporativo: se trata de ORGANIZATIONAL GOVERNANCE. Postulo entonces que el fallo de la mayoría de los proyectos no se debe a causas nacidas dentro del proyecto, sino a aspectos coyunturales asociados al entorno del mismo. Antes de brindar algunas ideas para atacar este “enemigo universal”, permítaseme justificar por qué sostengo que es ese el meollo del problema. Quiero decir, de momento es solo mi opinión: no he argumentado ni he brindado evidencia que sostenga la hipótesis. Procedamos entonces a aportar una justificación.
Comienzo con datos. Vamos entonces al ultimo informe “Pulse of the Profession”, edición 2018, por el Project Management Institute (PMI). Es en la página 25 de este informe (parte del Anexo), se pregunta (la traducción es mía): “De los proyectos iniciados en su organización en los últimos 12 meses que fueron juzgados como fallidos, cuáles fueron las causas primordiales? (Seleccione hasta 3).” Luego se provee el compilado de las respuestas, que incluye 17 causales. Me permito transcribir aquí el top 7:
- Cambio en las prioridades de la organización: 39%
- Cambio en los objetivos del proyecto: 37%
- Recopilación incorrecta de los requerimientos: 35%
- Visión o meta inadecuada para el proyecto: 29%
- Comunicación pobre o inadecuada: 29%
- Oportunidades o riesgos no fueron definidos: 29%
- Inadecuada gestión del cambio: 28%
Propongámonos la meta de tratar de encontrar un mínimo común denominador en esta lista. Es retador puesto que a primera vista, estas razones para el fallo en los proyectos aparentan ser algo disconexas. Sin embargo, si miramos más atentamente, podemos ver que la palabra “cambio” se menciona en tres de ellos. En otros tres de ellos se habla de una meta inadecuada y de requerimientos incorrectos (una visión inconexa con la estrategia organizacional o bien ajena a las necesidades), además se menciona una mala gestión del riesgo (nótese que el mismo PMI utiliza el término “riesgo” de una manera cuestionable, puesto que en este informa lo utiliza como sinónimo de “Amenaza” y no como sinónimo de evento incierto; véase la definición de “Risk” transcrita abajo). Los otros dos factores mencionan aspectos de comunicación y costos. Sostengo que el mínimo común denominador (o al menos, la mejor aproximación que puede haber a una causa común) es un asunto ajeno al proyecto: no es una “infección local”, se trata más bien de un “mal pandémico” asociado más bien a la ORGANIZACIÓN.
Prosigo: las tres razones que expone Mr. Mark A. Langley (Presidente & CEO del PMI) para justificar el hecho de que el 10% del presupuesto global en proyectos se “vaya a la basura” debido a un desempeño inadecuado son (PMI´s “Pulse of the Profession” report 2018, página 2):
- Las organizaciones fallan a la hora de intentar cerrar el “gap” entre el diseño de la estrategia y su ejecución/delivery.
- Los ejecutivos no reconocen que la estrategia se implementa a través de los proyectos.
- La importancia fundamental de la disciplina del Project Management como el “driver” de la estrategia organizacional no es adecuadamente interiorizada.
Lo interesante es que el PMI (ciertamente no en ese informe y – que sea de mi conocimiento – en ninguna otra parte) se pregunta el POR QUÉ se presentan esos problemas. De nuevo, postulo aquí que se trata de un asunto de (deficiente) gobernanza: en una analogía, cual si fuera una persona que desea bajar de peso y no puede imponer su voluntad para mantenerse a dieta, la organización carece del “auto-dominio” para comer nutritiva y sanamente – léase que le falta la capacidad de imponer la estrategias que define (ya hablaremos de las razones). Siguiendo la analogía, la organización tampoco acepta que los proyectos adecuados son esos platillos nutritivos y correctos que la llevarán al peso deseado y desconoce el valor del ejercicio y la nutrición (el Project Management).
Me voy a permitir seguir argumentando: el mismo reporte 2018 indica que solo el 37% de las non-enterprise-wide PMOs están altamente alineadas con la estrategia organizacional. Es decir, el 63% no lo están. En el caso de las enterprise-wide PMOs (EPMOs) el resultado no es mucho mejor: solo el 41% lo está. A mi parecer, esto es grave: si bajando un solo nivel de management (C-Suite a Enterprise PMO) se perdió el alineamiento en el 60% de los casos… ¿qué podemos esperar a la hora de bajar al nivel de los proyectos, por no hablar de sus requerimientos y entregables? Además, la disciplina del Portfolio Management es gestionada solo por el 48% de las EPMOs, y marcos normativos como PRINCE2 es usado solo por el 2% (!) de las organizaciones. Los resultados de la pregunta asociada a la madurez organizacional en torno a proyectos, programas y portafolios tampoco son alentadores. Otro resultado altamente contrastante es la respuesta a la pregunta “”Qué tan exitosa calificaría a su organización desarrollando lsa siguientes actividades sobre los siguientes tres años – formulación de una estrategia adecuada para las condiciones cambiantes del mercado?” Los ejecutivos calificaron como “Excelente” en el 43% de los casos y “Bueno” en un 50%, mientras que los líderes de PMOs indicaron un 13% yu un 46% en esas categorías de respuesta… Hmmm… me pregunto cuáles serían las respuestas en el caso de preguntarle esto a los Program y Project Managers. La distribución de respuestas también contrasta a la hora de preguntar por la priorización de los proyectos: aparentemente los Ejecutivos creen estar haciendo un excelente trabajo… pero el resto de la organización no coincide con esta apreciación. Tengo algún otros puntos, pero para efectos de mantener este artículo de un tamaño “digerible”, voy a dejar mi argumentación hasta aquí: el “fiscal” descansa.
Sostengo entonces que esta pandemia está asociada a problemas de carácter estratégico, como lo son la visión, misión y objetivos organizacionales, y el alineamiento de los portafolios, programas y proyectos con los mismos. Finalmente, sostengo que este problema de alineamiento se deriva a su vez de un modelo de gestión de la gobernanza obsoleto, que como la teoría económica de hace solo unos 30-40 años, se erige sobre una serie de supuestos erróneos que desconocen la curiosa naturaleza del ser humano.
En el siguiente artículo de esta serie, vamos a explorar cuáles son esos supuestos que corrompen la toma de decisiones y ahondaremos en los problemas del modelo “usual” de gobernanza en las organizaciones, modelo que está “diseñado para fallar” y termina haciéndolo “brillantemente” de mil y una formas: aprobando el lanzamiento de proyectos que no deberían aprobarse, sobrecargando el “pipeline” con más trabajo de lo que los equipos organizacionales pueden gestionar, apurando de manera desmedida esfuerzos, etc. etc.
¿Curioso? Eso espero – le espero en el siguiente post…
Material complementario / fuentes:
- Informe “Pulse of the Profession 2018” por el PMI, haz click aquí
- Definición de riesgo del PMI: “El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad”
- “El pensador”, la estatua mostrada al principio, haz click aquí
ENGLISH VERSION
“Ignorance, the root and stem of all evil” – Plato
In the prior article of this series (guess that post´s title…) we said that the root cause behind the failure of so many projects (in my humble opinion, of the majority) is the organization itself: the company or entity. Moreover, we said that the organizational processes are the ones to be blamed: processes that are faulty designed, faulty implemented, or faulty operated (or a mix of those faults). We got as such a suspect: the org system, and we characterized the suspect under the ORGANIZATIONAL GOVERNANCE tag. As such, I state that the failure of the majority of the projects is a cause not hidden within the project itself, but in the environment around it. Before I suggest some ideas in order to tackle this “universal enemy” of Project Management, let me justify why I state that this is the real enemy. I mean, to this point, this is basically an opinion, but I have not provided arguments nor evidence to back it up: let´s proceed with those right away.
Data comes first… There is “gold” hidden in the last Project Management Institute (PMI) “Pulse of the Profession” report v. 2018. Let´s jump to page 25, where this question is raised: “Of the projects started in your organization in the past 12 months that were deemed failures, what were the primary causes of those failures? (Select up to 3).” Then the stock of answers is provided. Below the top 7:
- Change in organization’s priorities 39%
- Change in project objectives 37%
- Inaccurate requirements gathering 35%
- Inadequate vision or goal for the project 29%
- Inadequate/poor communication 29%
- Opportunities and risks were not defined 29%
- Poor change management 28%
Let´s try to figure a lowest common denominator to this list. It is a challenge because at first glance, the reasons seem to be rather arbitrary. But when we take a closer look, we notice that the word “Change” is mentioned in three of those. Another two mention an inadequate goal and inaccurate requirements (in other words, a project vision not aligned to the organizational strategy or goals – changes and changes are required to adapt along the way). Failed risk management is also there (notice that the PMI itself is doing a corrupt use of the term risk in this report, since it it uses it as a synonym of threat instead of the official definition associated to uncertainty – see official definition below). The other factor is linked to communication. I assert that the lowest common denominator (or its best approximation, if you will) is associated to the organization: its a pandemic fault, not a “local disease”.
Let me continute: the three reasons that Mr. Mark A. Langley (Presidente & CEO, PMI) mentions as the rationale behind the fact that 10% of the global project budget is literally wasted are (PMI´s “Pulse of the Profession” report 2018, page 2):
- Organizations fail to bridge the gap between strategy design and delivery.
- Executives don’t recognize that strategy is delivered through projects.
- The essential importance of project management as the driver of an organization’s strategy isn’t fully realized
The interesting thing here is that the PMI (certainly not in this report and to my current knowledge, nowhere else) ever asks WHY do these things happen. Again, I avow that this happens due to deficient organizational GOVERNANCE: in an analogy, like a person that wants to cut weight but cannot stick to the diet, the organization lacks the “self-control” to eat in a healthy and nutritive way (it lacks the ability to implement the defined strategy and select the right projects, we will talk as of the why soon). Continuing with the analogy, the organization also neglects the importance of those nutritive meals and of exercise which are the driver to the right weight (meaning, the importance of enforcing healthy Project Management).
And I have even more reasons to support my point: according to the same Pulse of the Profession report v.2018, just 37% of non-enterprise-wide PMOs are highly aligned to the org stratetgy. In other words, 63% are not. In the case of enterprise-wide PMOs (EPMOs) the result is frankly not much better: only 41% are. To my understanding, this is a big issue: if going down just one step of the org ladder (C-Suite to an EPMO level) generates strategical misalignment in 60% of the cases, what can we expect when we go down to the project, requisites and deliverables level? To make things worse, the same report states that Portfolio Management is steered just by 48% of the EPMOs and that powerful normative and structuring frameworks such as PRINCE2 is used just by 2% (wow!) of the organizations. The results that measure maturity level aren´t also heartening.
Yet another enlightening point is the answer to the question “How would you rate your organization’s success in performing the following activities over the last three years? – Formulating strategy appropriate for changing market conditions?” Execs went for “Excellent” in 43% of the times and “Good” in a 50%, whereas PMO-leads stated 13% and 46% for those categories (Excellent and Good) Hmmm… I wonder which would be the percentages if those questions were raised to PgMgrs and PMs. The contrast between Execs and PMO-leads perception is also apparent when asking about the quality of the project prioritization efforts: it seems Execs are quite positive about their work but the rest of the org is not very fond of it. I have even more arguments and evidence to support my case against organizational governance, but for the sake of brevity, I´ll leave it here: the prosecutor rests.
CONCLUSION: I affirm that the core cause is associated to strategic issues and its steering through the org: misalignment of the portfolios, programs and projects to the org strategy. And I finally assert that these alignment problems are due to an outdated governance model across our organizations that, like the economic theory that ruled just about 30 or 40 years ago, relies on a series of faulty assumptions associated to the way we human beings live, take decisions, enact and act.
In the next post of this series we will examine which are those assumptions and biases that corrupt the strategic and decision-making processes and we will deep-dive in the problems associated to the “standard” organizational governance model, which is “designed to fail”: and indeed it fails brilliantly, overloading the pipelines, approving for launch or for next-phase a load of “mutant” endeavors, smashing timelines, etc. etc. And we will also suggest some ways to tackle the problem – or at least reduce its intensity.
Curious? I hope so: see you in the next post of this series…
BONUS MATERIAL:
Suicidio y resurrección (en Facebook, claro está)
“La adicción no es más que un sustituto muy degradado de una verdadera experiencia de gozo.” – D. Chopra
No tengo que pensarlo mucho para encontrar la causa, o más bien, el detonante final: la pasada elección presidencial fue la gota que derramó el vaso. Simplemente me harté de la cantidad de odio, discusiones carentes de todo principio lógico, insultos, trolls, falacias argumentales y un largo etcétera que creo está de más detallar. Tomé entonces una determinación que para el usuario promedio de esta red social es – literalmente – asunto de vida o muerte: me di de baja de FB. En otras palabras, me “suicidé” en el mundo virtual. Para ser más exacto, opté por inactivar mi cuenta, pues la otra opción disponible supone el borrado de todos mis datos y sostengo que esa es una promesa vacía que solo entrega más poder a los anónimos administradores de la “Big Data”: las huellas digitales son básicamente indelebles.
Pero bueno, les escribo no tanto para contarles el hecho en sí, pues salirse de una red social es objetivamente cuestión de unos cuantos “clicks”, sino primordialmente de sus consecuencias y lecciones aprendidas. Vamos por partes entonces… Primeramente, debo decir que, tras años de usar esta red, me consideraba básicamente inmune a convertirme en un adicto grave: craso error. Lo que se necesita para caer en la adicción es simplemente que los algoritmos que seleccionan el contenido que se muestra en nuestro muro encuentren cuál es nuestro talón de Aquiles, ese tema o temas que simplemente nos domina. Para algunos puede ser el fútbol, para otros pueden ser los chismes, para otros la farándula, otros sentirán predilección por la moda, lo que sea: TODOS tenemos una o más pasiones que simplemente nos desbordan.Y Facebook está ansioso, está urgido, codicia y se desvive por saber eso. Una vez que lo sabe, el sistema le va a “atacar”. Le presentará en su muro cada vez más contenido relativo a ese tema tan sensible. El detonador interno es el aburrimiento: cada instante en que sentimos que la mente divaga, la red social funciona como un analgésico y provee entonces una carnada: las notificaciones. Hay que mantener esa barra “limpia”, es como una maquinita de monedas en el casino. También le ofrece un premio: los “likes” a sus publicaciones. Mi kriptonita personal fue la campaña política. Supongo que mis intenciones iniciales eran buenas, pues deseaba defender con argumentos y evidencia la postura partidaria que creía que mejor convenía a nuestro país pero terminó estallándome Kriptón en la cara… FB lo detectó y creó una verdadera burbuja de información (véase el libro “The Filter Bubble”, por Eli Pariser) que llegó a dominarme. Dichosamente, fue tal el nivel de saturación que me sentí intoxicado… y entonces tomé la (valiente) decisión de cometer “e-suicidio”. Fue todo un ritual: ¡harakiri virtual para el caballero!
¿Qué aprendí de mi suicidio? Muchas y valiosas cosas. Primero que todo, aprendí que hay vida después de FB. Hay vida y mucha y de mejor calidad que la que ofrece en su pantalla el Sr. Zuckerberg: empecé a tener más tiempo para mis proyectos personales y una mejor concentración laboral. Recordé también que está bien aburrirse de cuando en cuando: esos ratitos de “colgarse en las alturas” (Serrat) son verdaderos semilleros de ideas. Aprendí también que hay aplicaciones mucho mejores para mantenerse informado (en mi caso, utilizaba FB para leer sobre temas de mi interés, pero hay aplicaciones que funcionan como revistas personalizadas). Luego de unos meses de estar “muerto”, motivado por la necesidad de publicitar este blog www.fernando-quesada.com , me “resucité”. Fue entonces cuando, por el marcadísimo contraste en mi nivel de interacción con esta red social, comprendí a cabalidad a qué nivel había llegado mi descontrol con esta herramienta: había sido un adicto. Hoy por hoy, orgullosamente puedo decir que no uso la red social más que para compartir mis artículos e ideas, pero las cuentas de “likes” y de “íconos rojitos en la línea azul” me valen un pepino, como dice la ranchera de “Chente” Fernández: ¡aquí el que manda soy yo y si no te gusta vete!
Y bueno, creo que he dicho lo que deseaba decir. Cierro: me permito respetuosa más enfáticamente el sugerirle unas vacaciones de FB. Pruebe por un par de semanas. Le prometo que se sentirá tan empoderado como el “Chente”…
“El placer es como ciertas substancias medicinales: para obtener constantemente los mismos efectos, es menester doblar las dosis, de las cuales la última lleva consigo la muerte o el embrutecimiento.” Honoré de Balzac
Material complementario:
Artículo publicado en el periódico digital CRHOY el 20 de junio del 2018: haz click aquí
