Depósitos, “timing”, confianza y país
“La incapacidad de abrirse a la esperanza es lo que bloquea la confianza, y la confianza bloqueada es la razón de los sueños arruinados” – Elizabeth Gilbert
En mi primera juventud yo era absurdamente tímido. Viendo mis diarias tribulaciones, mi padre me compró un libro de autoayuda donde – entre muchos otros – se acuñaba el concepto de “cuenta bancaria emocional”. El concepto caló en mí. La analogía es la siguiente: ““la cuenta bancaria emocional es una metáfora de la confianza incorporada a una relación. Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano.” (S. Covey). Cuando hacemos algo positivo a favor del otro, estamos “depositando” en la cuenta bancaria emocional. Cuando incumplimos promesas, cuando fallamos en la comunicación, cuando somos descorteses, estamos “retirando fondos”: mantener la cuenta lejos de los números rojos exige dedicación y esfuerzo consciente. En este artículo postulo – francamente, no sé con cuanta originalidad – que podemos hacer extensivo el concepto a la política y a los gobiernos. En este momento, tenemos un gobierno nuevo con solo semanas de haberse estrenado. Vienen arrancando y sin embargo (canta Sabina), la cuenta bancaria emocional ya está casi colorada. Objetivamente, eso es una injusticia: estamos, por decir lo menos, juzgando al libro por la portada; pero siendo el nuevo gobierno una vez más color rojiamarillo (con tintes rojiazules, entre otros) aunado con el desencanto que vivimos como sociedad para con la política en general lo hacen también un triste pero innegable hecho. Es como casarse estando peleado de antemano con el novio. Ante estos hechos, ¿qué puede hacer el novio, digo, el gobierno? Según la analogía, debe depositar. Veamos.
En el fondo todo se resume en la confianza. La confianza es el aceite que lubrica las relaciones. El gobierno debe apresurarse a generar confianza, depositando a favor del pueblo que lo puso en el poder. En este sentido, el “timing” es crucial. De nada le vale al novio el planear ahorrar por tres años para entregarle a la novia el “anillo soñado” si no le entrega al menos flores durante las primeras semanas y no la saca a cenar de vez en cuando: se va a cansar la novia con tan larga espera y puede que le revienten el anillo en la cara. Esta situación, en jerga de Gerencia de Proyectos, se traduce en que tenemos dos “drivers” esenciales para el proyecto 2018-2022: el tiempo y la satisfacción de los interesados. En este sentido, iniciativas como los proyectos TOPICS (ataque a los cuellos de botella por parte del MOPT) son excelentes, pues generan resultados rápidos a corto plazo. Otro buen ejemplo de “flores” para la novia (el pueblo) son los mega-operativos policiales: son prueba rápida de “amor correspondido” de parte del gobierno. Pero con todo y lo bueno que son estos esfuerzos, no bastan. Deben implementarse otras iniciativas ganadoras a corto plazo que oxigenen la relación, extendiendo el enfoque a los otros cinco ejes establecidos por el Sr. Presidente: educación, salud, ambiente, empleo, déficit fiscal. Todo ello mientras se cocinan los grandes esfuerzos que deben saldarse a mediano plazo (diríamos, antes del siguiente cambio de mando) y a largo plazo (más allá de ese periodo). Por ejemplo, en el área de infraestructura, el gobierno debe fijarse un plazo para la inauguración de Circunvalación Norte (un objetivo a mediano plazo) y otro para el tren interurbano (mediano-largo plazo). En cuanto a seguridad, debe fijarse un plazo para detener las negativas tendencias en violencia social (homicidios por cada cien habitantes y otros). Omito por trillado el tema fiscal, pero ciertamente gravita alrededor de todo lo demás como un espíritu chocarrero con sede oficial en Cuesta de Moras.
Concluyo: la confianza lo es todo. Gran parte de los problemas de gobernabilidad, productividad y eficacia de la gestión pública se deben a una ya crónica desconfianza entre todas las partes (pueblo, líderes, empleados públicos, empresa privada, etc.). Por ello, un sabio manejo de los tiempos y de la naturaleza de los proyectos a lanzar y gestionar durante cada año del mandato podría ser un principio rector de altísimo valor para el nuevo gobierno y para nuestro país: le deseamos suerte al Sr. Alvarado y su equipo, al final, su suerte es la nuestra… estamos todos en el mismo barco.
Este artículo fue publicado en el diario digital CRHOY el 26 de mayo del 2018 – link.
“Cuando la confianza es alta, la comunicación es fácil, instantánea y efectiva ” – Stephen Covey
Reflexiones de un PM en un mal día (parte I) / The deliberations of a PM on a bad day (part I)
VERSIÓN EN ESPAÑOL (ENGLISH VERSION BELOW)
“Los cántaros, cuanto más vacíos, más ruido hacen.” – Alfonso X el Sabio
Serrat canta “Hoy puede ser un gran día”… pero ciertamente hay días que no son así. Como Gerente de Proyectos (Project Manager – PM) estos días aciagos se presentan más seguido de lo que quisiéramos. Recuerdo uno de esos días sucedido recientemente. Con la cabeza fría, puedo identificar (al menos) los siguientes factores como parte de la receta del desastre:
- Un Portfolio Manager con una visión sesgada de los proyectos y programas bajo su cargo: diríamos que el caballero en cuestión vivía su puesto mirando siempre “hacia arriba”, hacia la Alta Dirección y el “C-Suite”, y nunca hacia el portafolio, salvo para dar direcciones.
- Un Program Manager del área en que me desempeñaba (a la cual reportaba directamente) con un estilo gerencial absurdo. Su mantra era “quédese en su caja”: una manera muy directa y poco poética de enarbolar la bandera de los “silos” o “compartimentos estancos” organizacionales. Además de ello, una limitada capacidad de escucha. y el sistema de escalación era disfuncional.
- Ausencia de un Project Charter o SOW confiable: me encontraba luchando en el proyecto desde hacía casi 6 meses y aún no existía un documento que oficializara su alcance, objetivos, presupuesto y otros “detalles”.
- Ambiente generalizado de premura y urgencia: deadline inamovible y, por decir lo menos, poco realista. Todo es “para ayer”.
- Alcance (scope) “saltarín”: la cantidad de elementos a desarollar en el proyecto cambiaba a un ritmo insólito, inclusive semana a semana – el término “scope creep” se quedaba muy corto.
- Juego de la “papa caliente” con la responsabilidad: más que un esfuerzo conjunto entre los diferentes equipos desarrollando los diferentes proyectos y programas del portafolio para entregar a tiempo la masiva cantidad de productos (entregables), el tema recurrente en el día a día era un juego político en donde lo más importante era que la culpa no recayera “en mí”: un juego de búsqueda de culpables y evasión de responsabilidades, amén de falta recurrente de coordinación y por supuesto de visión y trabajo en equipo.
- Mal ambiente laboral, epidemia del síndrome de “burnout”, faltante crónico de staff, alta rotación, etc.
Coincidará conmigo en que esta es la “tormenta perfecta”: una acumulación de factores que solo puede devenir en un proyecto / programa / portafolio fallido – independientemente del presupuesto, el cual, como adivinarán, era limitado y controlado con “marca personal”. Con el paso del tiempo, reflexioné: ¿Existirá un factor común que es el verdadero causante de todos estos (en algunos casos aparentemente inconexos) problemas? ¿Hay una causa raíz “maestra” subyacente a todo este desastre, un mínimo común denominador? Y, para rematar: ¿Es esto culpa del PM o de alguien más, y quién es ese “alguien más”? Unas cuantas lecturas, incluyendo breves repasos del PMBOK, el “Rita”, PMI´s “Pulse of the Profession”, algunas conferencias y artículos varios de estrategia y gerencia pero sobre todo un análisis concienzudo me llevaron a una conclusión general: efectivamente, hay una causa raíz detrás de todo esto: la organización como tal. Puede sonar en primera instancia como una perogullada, pero analicemóslo un momento: el problema no es el PM, tampoco el PgM y tampoco el PfM. Así que no hay que “echarse encima el muerto” en la conciencia. El problema es el SISTEMA: cuando en una organización la norma es el desorden, la sobrecarga laboral, la corrupción de prioridades, sobrecarga del pipeline de proyectos, etc. etc. entonces no es alguien, son los procesos globales de la organización los que están mal diseñados, mal implementados o mal ejecutados (o estos tres problemas a un tiempo). Y esto a su vez puede traducirse en una palabra: mala (o ausente) gobernanza: léase gobierno corporativo, pasando por elementos tácticos y cuasi-operativos.
Tenemos entonces un diagnóstico: un sospechoso, el supuesto “villano de la película”. Pero… ¿Cómo podemos estar seguros de que este es ciertamente el culpable y qué hacer ante esta triste realidad? Ánimo, hay esperanza: dejaremos esas reflexiones para las siguientes partes de este análisis, nos vemos en los próximos posts…
“Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la idea triunfa.” – Mark Twain
ENGLISH VERSION
“The empty vessel makes the loudest sound.” – William Shakespeare
Cat Stevens sings “Morning Has Broken” in an all-positive mood, but sometimes… oh gosh it isn´t a good day. As PMs, those bad times come more often than what we would linger for. I remember one of those days. With a cushion of months in between and a fresh and more objective perspective, now I can identify (at least) the following list of factors behind the “Perfect Storm” scenario hailing over that particular project:
- A Portfolio Manager with a biased, unbalanced perspective of the programs and projects under his accountability: this person was leading with the eyes always pointing at the Executives, Sponsors and the C-Suite, with virtually no time nor attention for the team under his command.
- A Program Manager directing the area in which I was working (I reported directly to that person) with an absurd management style: that person´s Project Management mantra, preached to all the team, was “stay-in-your-box” – do not ask about other areas and projects, do not request info on the general effort status, shut up and look down. Of course, this translates into the official empowerment of organizational silos, not to mention a very limited capacity to listen.
- No Project Charter or SOW available: we were six months already into the effort, and there was no official charter nor Statement of Work… requisites were managed in a pretty muchinformal way and in any case, there was no definitive document stating the project objectives, terms and conditions.
- An universal environment of urgency: if anyone received a task or an instruction, the rationale was always urgency, “it is late”.
- Project and Program scope capable of competing in the “Calaveras County Jumping Frog Jubilee” (remember Mark Twain´s short story? Check the link below): the scope changed week by week. The list of applications in our scope mutated sometimes even twice per week.
- Responsibility was managed like the a hot potato game: as such, the spirit was not to work as a team and actually solve issues, but to toss the blame on someone else, fast, before it hurts you. As such, the Project Team behaved in a political and evasive way, creating lack of trust and unnecessary antagonisms.
- Staff issues: we were always short on staff, people were demotivated and “burned-out”, the project suffered due to high staff turnover and attrition.
Of course, the sum of these factors create a nearly impossible scenario, regardless the budget allocated for the effort (which, of course, was limited and strictly controlled). This set of conditions steer the project / program / portfolio towards failure. As stated above, with the perspective of time and distance, I have meditated: is there a common factor, a root-cause, a minimum common denominator behind all the above listed issues? Moreover, if that is the case, what is that “sum of all fears” thing, and is the PM to be blamed? A series of lectures, including the new PMBOK v6, Rita Mulcahy´s famous training book, PMI´s latest “Pulse of the Profession” report, a couple conferences and other technical articles but mainly a lot of internal deliberation have led me to a sound conclusion: YES, there is a common cause, and it is the organization itself, the company. This may sound initially as a “duh” statement, but before you bully me, let me present the nuts and bolts to extract the real value out of it. First of all, we need to be clear that the PM (nor anyone in the project, nor the PgM of the PfM or even the Sponsor) is to be ultimately blamed. This is not a small thing: so first and foremost, don´t feel personal frustration or take the blame. The root cause lies in the SYSTEM behind the projects: its not the actors, its not the play, its the stage and the theatrical company (Shakespeare would be proud of the analogy I guess). When disorder, lack of priorities, lack of staff, work overload, high attrition, pipeline “cholesterol” and overload are the norm, then something is utterly wrong at a general level. This means that the blame is not to be put on someone – and especially not you as the PM (perhaps C-Suite, but let´s avoid the blaming exercise for the time being) but on the organizational PROCESSES, which may be faulty designed, faulty implemented or faulty executed (or a combination of those). In a nutshell, all this mess can be translated into a single evil: tainted, degraded organizational GOVERNANCE.
So, we have come to a conclusion and we now have a SUSPECT. Still, how can we be sure that this is indeed the despicable villain behind all this mess and how to tackle this inconvenient reality? We will deal with these questions in the coming posts. Stay tuned…
“A person with a new idea is a crank until the idea succeeds.” – Mark Twain
Bonus material:
- Mark Twain´s short story – “The Celebrated Jumping Frog of Calaveras County“
- PMI´s “Pulse of the Profession” report 2017: click here
- PMI´s “Pulse of the Profession” report 2018: click here
- Alfonso X of Castile: click here – he is the author of the top quote in the Spanish version of the article: “Pitchers, the emptier they are, the louder they sound”
Un pequeño empujón (libro)
Va directo y sin rodeos: le recomiendo el libro “Un pequeño empujón” (“Nudge” es su título en inglés), por Cass R. Sunstein & Richard H. Thaler; este último premio Nobel de Economía del año 2017. El libro no es nuevo (su primera edición es del 2008), pero bueno, al menos si lo fue para este servidor: pasé frente a una librería y – en buena hora – “algo” me atrajo. Pues result[o ser un libro de economía pero no uno como el que usted se está imaginando (bostezo incluido) sino que es algo así como un cruce entre psicología, economía, sociología y quizás algo más. A continuación voy a intentar resumir algunas ideas para ver si así motivo a su lectura.
La tesis fundamental del libro es la promoción de una corriente económica a la que los autores denominan”liberalismo paternalista”. Lo que promulgan es que hay que salvaguardar a toda costa la libertad del individuo para tomar cualquier decisión que le parezca (liberalismo), PERO hay que darle un “pequeño empujón” (un “nudge” en inglés, que más exactamente significa un ligero y discreto codazo) para que la persona se incline ante la mejor opción (la que más le beneficia). En ese sentido proponen una nueva disciplina llamada “arquitectura de las decisiones”. Resulta que (y esto es un hecho científico comprobado) ante la necesidad tomar una decisión, la FORMA en que se le presentan las opciones al individuo no es ni por mucho intrascendente. Todo lo contrario, factores como el orden de las opciones, cual es la opción for defecto (“default”), la forma en que está redactada la información, la manera en que se presentan los datos e inclusive la plena manipulación consciente o no de la persona a través de sesgos cognitivos (es decir, errores de apreciación de la mente humana) pueden hacer toda la diferencia del mundo.
Voy a compartir algunos ejemplos enunciados en el libro:
- El orden en que se le presentan los platos en un buffet o comedor laboral o académico no es para nada irrelevante. No es lo mismo comenzar escogiendo la ensalada o comenzar escogiendo los postres (adivine con cual opción terminaremos enojando al nutricionista).
- El porcentaje de donadores de órganos se dispara cuando la opción por defecto es “sí soy un donador” (el default actual en la mayoría de los países es precisamente lo contrario).
- No es lo mismo que le digan a Ud. que “2 de cada 100 pacientes mueren como resultado de esta cirugía” VS “el 98% de las personas sobrevive a esta cirugía” (¡yo no me opero ni loco si me dicen lo primero!).
- Cuando a Ud. una revista o una empresa de cable le ofrece “3 meses gratis, solo brinde los datos de su tarjeta de crédito y cancele antes si gusta sin ningun costo”, están apostando a un sesgo mental de nosotros los seres humanos: el sesgo del status quo. Es decir, a las personas nos cuesta un mundo cambiar el estado actual de la situación, preferimos dejar que las cosas sigan su curso actual (y aquí estoy pagando por esa cosa que nunca leo…)
A partir de estas ideas generales (y otras muchas que por efectos de brevedad, omito en este post), el libro se permite esbozar una serie de “empujoncitos” (“nudges”) para mejorar nuestras vidas y sociedades, incluyendo programas para el ahorro, pensiones, dietas, matrimonio. Inclusive se dan el lujo de bromear un poco. Y es que los autores – Thaler en particular – han tenido la sagacidad de reconocer que el enfoque clásico del agente económico (la persona) es falso de toda falsedad. La economía clásica asume que los seres humanos somos entidades totalmente lógicas, argumentativas, que nos basamos en evidencias y que siempre tomamos la decisión más racional. No sé a Usted, pero eso me suena más bien al Sr. Spock: los seres humanos reales no somos así. Incluso acuña un término para esos seres racionales e imaginarios: “econos”. Los seres humanos podemos ser torpes, manejamos una colección de sesgos y contamos con información y criterio limitado a la hora de tomar decisiones. Es decir, necesitamos “nudges” que nos impulsen hacia lo que más nos conviene.
Mi empujón personal: recomiendo a cabalidad este pequeño y suculento libro, no todos los días se encuentra un ensayo de economía que se lee como si fuera una novela y que decididamente influye positivamente en nuestras vidas.
¡Buen provecho con esa lectura!
Material complementario:
