Reflexiones de un PM en un mal día (parte III) / The deliberations of a PM on a bad day (part III)
V. ESPAÑOL (English version below)
Proseguimos con este analisis que presenta la causa última ó fundamental detrás del fallo masivo de proyectos en las organizaciones y que además esbozará algunas medidas al respecto. En el post anterior, arguimos qué la verdadera razón detrás de tantos proyectos fallidos en las organizaciones modernas es… la organización moderna. En el fondo, el punto es sencillo: si (casi) todos los proyectos en su organización están fallando, entonces el problema no son los proyectos, sino la organización. Como un tipo que se queja lloroso en un bar de sus últimas 12 novias, el común denominador de tanto intento fallido es el caballero en cuestión, no las damas. Dijimos también que la mejor manera de caracterizar esta epidemia es una gobernanza organizacional deficiente (o inclusive del todo ausente). Veamos este tema de gobernanza corporativa con un poco más de detalle:
Comenzemos con una definición: Wikipedia nos dice que la gobernanza corporativa son los mecanismos, procesos y relaciones por medio de los cuales las corporaciones son controladas y dirigidas. El PMI por su parte define la gobernanza como sigue (voy a dejar la definición en inglés para efectos de purismo semántico): “Governance is the framework, functions and processes that guide activities in project, program and portfolio management. In organizational project management (OPM), governance provides guidance, decision making and oversight for the OPM strategic execution framework.” El RAE indica “Acción y efecto de gobernar o gobernarse”, y a su vez, define gobernar como “dirigir, guiar, mandar con autoridad”, entre otros. Deseo rescatar tres elementos de esta serie de definiciones:
- La gobernanza implica procesos , mecanismos y relaciones
- La gobernanza supone mandato con autoridad
- La gobernanza implica, requiere y demanda la necesidad de tomar decisiones.
Detrás de estos tres elementos críticos de la gobernanza hay un aspecto común: la PERSONA – léase el ser humano. Es la persona la que define los procesos, mecanismos y el que se relaciona, es la persona el que manda y ejerce la autoridad, es la persona la que toma decisiones. Y es aquí donde, citando a Mario Moreno “Cantinflas”: “ahí está el detalle”. Tal y como lo descubrió recientemente la ciencia económica, el ser humano NO es esa entidad lógica, fría, racional, informada y analítica (de hecho los economistas usan el irónico término “econo” para designar a esas entidades imaginarias que solo existen en los libros clásicos de economía). Somos más bien seres impetuosos, sentimentales, ilógicos, prontos a la generalización y al uso de heurísticos (que viva la economía conductual, adalid de este enfoque). En otras palabras: somos pésimos admnistradores, pues nuestra toma de decisiones está afectada por múltiples sesgos y desviaciones. Algunos de las trampas mentales (sesogos cognitivos) que nos afectan son:
- Anclaje: somos increíblemente sensibles a ser sesgados por datos, informaciones y eventos recientes, los cuales “marcan” y afectan nuestra evaluación de los efectos posteriores. Por ejemplo si le pregunto si la distancia entre Chicago y Nueva York es mayor a 1000km y cuál es esa distancia, Ud. probablemente dirá un rango entre 800 y 1200 km. Pero si le pregunto si la distancia es mayor a 500km y cuál es esa distancia… probablmente Usted dirá algo así como 600 o 40okm (la distancia real es de aprox. 1200km). Asimismo, si se echa Usted el café encima al desayunar, puede ser afectado por ese evento todo el día. ¿Irracional? Sí. Pero también es cierto. Imaginemos ahora un escenario en el cual se va a proceder a aprobar presupuestos para iniciar (launch) una serie de proyectos… y el evento inmediatamente anterior en la agenda fue entregar un reconocimiento por un proyecto exitoso (a tiempo, dentro del presupuesto, cumpliendo los requerimientos) a un PM. Adivine Usted cuál va a ser el “tono” general de la sesión de presupuestación… sí, adivinó bien: manos dadivosas.
- Disponibilidad: este sesgo afecta nuestra apreciación de la frecuencia de un evento, en función de la facilidad con que recordamos ejemplos relevantes. Por ejemplo, si hablamos de qué es más frecuente, los homicidios o los sucidios, probablemente nos decantemos por la primera opción puesto que los noticieros nos inundan de fatídicos casos. En el plano organizacional, imaginemos un escenario en donde se está discutiendo la aprobación de una inversión en un proyecto de Inteligencia Artificial (AI) vs invertir en un proyecto de Cloud. Los últimos 2 esfuerzos en la primera tecnología fueron fallidos, mientras que en el área de Cloud fueron exitosos: en este escenario, es muy difícil que se incursione en AI, a pesar de que el proyecto como tal muestre un mejor ROI y sobre todo mejor enfoque estratégico vs la ya “desgastada” área de Cloud computing.
- Sesgo del “status quo”: este sesgo se refiere a nuestra dificultad para romper el “momentum” actual – el curso actual de acción, el estado actual de las cosas pesa mucho, simplemente porque “así se hacen las cosas aquí”. Creo que no hacen falta muchos ejemplos para esta trampa mental.
- Mentalidad de manada: ¡Cuánto pesan en nosotros las opiniones de los demás! Los comercios lo saben y la etiqueta “Bestseller” es un excelente gancho de ventas. ¿Recuerda cuando andabamos de niños en bicicleta y formábamos pandillas? Más de un triste accidente se ha presentado cuando el primer niño cruza una calle y los demás lo siguen sin ver, en un clásico comportamiento de manada. Este tipo de comportamiento tiene su absoluto “mellizo” en la forma en la que las organizaciones reunen al staff para votar sobre el devenir de los proyectos: aprobaciones, presupuesto, cambios, etc. En muchas ocasiones, el primer voto es el del “hippo” (“highest paid person in the organization” – la persona de mayor rango en la reunión/organización) y a partir de ahí la suerte está echada: ese voto determina todo lo demás. Pero independientemente de si el “hippo” es el primero en votar, el voto público tiende a sesgar todo el proceso. Este es evidentemente una pésima metodología para la toma de decisiones y un atentado a la sana gobernanza organizacional.
Súmese a nuestra sesgada humanidad arriba retratada la ausencia de marcos normativos de gobernanza (según vimos en el primer post, solo el 2% de las organizaciones utilizan de manera continua”frameworks” como PRINCE2, véanse los datos exactos en el reporte PMI Pulse of the Profession 2018 (2018)) y tenemos entonces una tremebunda receta para el desastre. En vista de todo lo anterior, debemos hacer algo para mejorar la gobernanza corporativa/organizacional, en procura de una mejora en la gestión de los proyectos (en otras palabras, en procura de una reducción de ese demoledor porcentaje de proyectos falllidos). Si has venido siguiendo esta serie de artículos, creo que ya debes tener una serie de ideas en mente. Voy a compartir las mías… pero en el próximo artículo: quiero contar con toda tu atención y “frescor” mental para lo que sigue.
Me encantaría escuchar sus comentarios en este foro – soy todo oídos. ¡Hasta muy pronto!
“Los hombres no son prisioneros del destino, sino prisioneros de su propia mente.” – Franklin D. Roosevelt
ENGLISH V.
Let´s continue with this analysis that presents the root and core cause behind the massive failure of projects in modern organizations and that will also share some ways to tackle this concern. In the prior post, we discussed that the reason behind epidemic project fails in the orgs are… the orgs themselves. Check the post for details, but at the end the the argument is easy: if (nearly) all projects hurt, then the problem are not the projects but the org. Like a guy sadly and wrongly complaining of his last 12 girlfriends, the common denominator is the guy: the organization itself. The best way to characterize this failure on the “guy´s character” is organizational governance. Let´s get into governance then.
Shall we start with a definition? Wikipedia: “Corporate governance is the mechanisms, processes and relations by which corporations are controlled and directed.”. PMI: “Governance is the framework, functions and processes that guide activities in project, program and portfolio management. In organizational project management (OPM), governance provides guidance, decision making and oversight for the OPM strategic execution framework.” Merriam-Webster: “the way that a city, company, etc., is controlled by the people who run it”. Britannica: “Corporate governance, rules and practices by which companies are governed or run. Corporate governance is important because it refers to the governance of what is arguably the most important institution of the capitalist economy.” I want to highlight three aspects derived from those definitions:
- Governance implies processes, mechanisms and relationships
- Governance supposes ruling with authority
- Governance implies the need of taking decisions.
Subtly and hidden behind those three critical elements a new common denominator hides: the person, the human being. It is the person – the organizational staff, and particularly the Board and C-Suite, the leaders – the ones that define processes, mechanisms and relationshops, it is the person the one that holds authority and it is the person the one taking decisions. But the devil is in the detail: as the Economics Science recently discovered, the human being is NOT that logical, cold, rational, fully informed and analyticial creature pictured in classic economy textbooks (as a matter of fact, modern economists have coined the term “econs” in order to differentiate those “Vulcanians” from normal human beings). Contrarily, we are impetuous, sentimental, illogical, heuristical and bias-prompt creatures (we can talk more on this from the behavioural economics POV – check out this prior post). In other words, we are terrible business administrators, since our decision-making process is affected by an ocean of biases, moods, gaps and feelings. To illustrate, some of the mental tricks – cognitive biases is a more exact term – that affect us are:
- Anchoring: we are amazingly susceptible to be affected by recent data, info and events, which anchor our analysis and deviate our conclusions and decisions of current events and decisions. For example, if I ask you for the distance between Chicago and NYC, is it more or less than 800 miles, you will probably go for a range of answers between a 1000 0r 600 miles. But if the question changes a little bit (is it more or less than, say, 30o miles) you will probably go for something around 500 or 600 miles. Another case: if, during breakfast, you throw the hot coffee mug and stain your blouse or shirt, a bad-day feeling is prompt to appear. Irrational? Yes! But true it is as well, that´s the human nature. Now let´s imagine a scenario when a board is approving budgets for launching a series of projects and the immediate prior event in agenda was to grant a prize or recognition for a successful project. You see my point? All the budgeting exercise will be biased, anchored by the warm feeling of success derived from the prior point in agenda.
- Availability: this cognitive bias affects our appreciation of the frequency of an event, assessing it in terms of how many examples come handy to our mind. For example, if I ask what is more frequent: homicides or suicides, you will probably go for the first, since the media floods us with examples. Now in the org world, let´s imagine a scenario where executives are discussing where to put the money an AI vs a Cloud project. There are almost no examples in the company associated with the first, and the Cloud area has been succesful… in this scenario, the AI project is basically doomed in spite of an excellent business case and ROI – the execs will probably see the Cloud one a s a “safe plan” vs an uncertain bet.
- “Status quo” bias: this bias relates to our difficulty to alter the momentum, the current course of action, the current state of the situation – we have all heard that “profound” rationale “because that´s the way things are done here” or its close relative “because the boss says so” or similar… No need to provide lots of examples with this one.
- Herd mentality: It is amazing how much do the others opinions affect us! Retailers know this and the tag “bestseller” is a great sales tactic, stores know this and it works either online or in brick-and-mortar stores. Also, more than a single sad traffic accident has occurred when the first kid crosses the street (eg, bike gangs) and the other ones follow him/her without checking. This herd behaviour has its absolute “twin” in the moder organization in the way business cases, projects, programs, deliverables and changes are voted for approval. Many times, in a sign of respect, the first vote is granted to the “hippo” (“highest paid person in the organization”) and from that point on the faith is sealed, but regardless being the “boss” the first one voting, the prior votes will bias the rest. Evidently, this is a terrible methodology for decison taking and a true assault on organizational governance.
Add to the aforementioned portray of our human biased nature the absence of process frameworks such as PRINCE 2 (check out the exact data in the PMI Pulse of the Profession 2018 report) and we got a recipe for disaster. Under the light of all the contents of this post and the prior ones, we MUST do something to improve the way that organizations design and steer their governance, in order to improve the sad ratios of failed projects. If you have been following this series of posts, I guess you already have your own ideas in mind. I will share my own in the next post: this one is already a long one and we need your undivided attention for what´s coming next.
I would love to hear your comments: don´t be shy. See you soon!
“Men are not prisoners of fate, but only prisoners of their own minds.” – Franklin D. Roosevelt
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